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经营者(经营者的义务)
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发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
很多朋友想了解关于经营者的一些资料信息，下面是小编整理的与经营者相关的内容分享给大家，一起来看看吧。
华章妹说
2021年4月23日，由机械工业出版社华章公司与新华网共同举办的阅天下读未来联名款图书文创产品首发仪式直播圆满结束。
会上，《经营制胜》作者、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平先生发表了精彩演讲。
他认为：“一个企业核心的是两件事：经营和管理。经营是做正确的事，管理是正确地做事。”
本文为演讲全文，干货满满，建议收藏。以下，Enjoy：
作者：宋志平
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
大家好，今天我主要是介绍一下《经营制胜》这本书。
我在清华五道口金融学院为企业家开了一门课，把这些讲课内容整理出来，并融入我近几年的一些观察和思考，也就形成今天的这本书。
其实，这本书的一个重要观点，就是现在我们做企业最重要的是从管理到经营。
大家知道，我们这么多年做企业，始终说管理是永恒的主题。
因为从工业时代走过来，当时做企业最重要的就是对人和组织的管理。所以这么多年来，我们始终把管理放在第一位。
但是随着经济的发展，尤其是数字经济时代的到来，由于环境、技术、商业模式等变化带来的不确定，我们感觉到，只靠过去的管理是远远不够的。
01 把经营放在首位
所以，我们应该怎么做？
答案是，要把经营放在首位，也就是从管理到经营。
管理是正确地做事，是对人和物料关系的处理，是要提高效率，眼睛向内，苦练内功。
而经营是做正确的事，眼睛向外，要针对不确定做出正确的选择。
这是它们之间的区别。
所以我常讲一个企业核心的是两件事：经营和管理。经营是做正确的事，管理是正确地做事。这是我多年来的一个体会。
我做企业40年，前20年基本上是从事管理工作，后20年主要是从事经营工作。
大家知道，西方各国曾陆续出现了管理热潮。20世纪六七十年代，日本也出现了管理热潮。改革开放以后，也就是20世纪八九十年代，我国也出现了管理热潮。
那个时候，我们都是向日本学习管理，把日本企业的很多管理工法引入我们的企业，如TQC、看板管理、零库存等。
一晃到现在，我们的管理应该说已经达到了一定的先进水平，但是今天最难的是经营。这就是我写这本书和讲这门课的初衷与出发点。
当然，这个观点我也多次给大企业领导人讲过，因为我们的大企业领导人绝大多数像我一样，是从技术员、车间主任等基层工作走上来的，所以多数有些管理的偏好，而对于瞬息万变的环境变化，往往不那么敏感。
其实，不仅是我提出这个问题，1997年美国哈佛商学院克里斯坦森教授就提出：如果我们过分地依赖管理，我们的企业可能就会衰败，因为我们可能和创新失之交臂。
其实，大家都意识到了这个问题。
我前几年曾和德国业主委员会主席（相当于中国企业家协会会长）交流过。
我问：以你80多年的人生来看，如果总结做企业的规律，你觉得最重要的是什么？
他说：最重要的是，做领导一定要做正确的事，部下一定要正确地做事。
也就是说，领导要做好决策，部下要执行好。
所以说，不论是西方还是东方，大家都同样意识到了企业的这两项非常重要的工作：一项是经营，另一项是管理。
02 有效经营者的工作任务
做有效的经营者非常重要，大家知道，德鲁克在20世纪60年代写过一本书，叫《卓有成效的管理者》，他当时提出了有效管理者的五条建议。
受到德鲁克先生的这一启发，我也提出了有效经营者的几项工作任务：
第一，正确的选择。企业的经营者，首先要选择正确，也就是刚才所讲的：要做正确的事。
第二，有效的创新。这是经营者的一项重要任务。创新风险很大，大家常说，不创新等，创新是找，而且可能得更快一点。但是，不能说有风险就不干，也不能甘冒风险，而要把风险降至最低。
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出，创新就是有目的地寻求机遇的过程，有目的的创新可以使风险降低90%。我不知道他怎么算的，但是我相信他的结论。
第三，创造价值。在产品市场中，企业注重的是创造利润；而在资本市场中，企业关注的是创造价值。企业利润是企业价值的基础，而企业利润又要靠企业价值支撑。因而，经营者既要善于创造产品市场的利润，更要善于在资本市场中发现价值和创造价值。
第四，整合资源。有效的经营者不能就会创造资源，还要学会整合资源。当今这个世界，大企业多数都是凭借整合资源发展起来的，而不是仅仅依靠自己滚雪球发展起来的。
第五，共享机制。在工业时代，我们比较重视金融资本，看到的往往是土地、厂房、设备等。在高科技时代，最重要的资本实际上是人力资本，我们可能要更多地看到人的能力、科技水平、经验等。
这时，我们就应该重视人力资本的分配，更多地要考虑技术人员、技术骨干、创新者的奉献。
比如，万华是烟台的一家上市公司，这几年发展得非常快，其实，就得益于内部的机制——科技分红和员工持股。
大家熟悉的华为，一靠企业家精神，二靠财散人聚的共享机制。这些企业都是这样发展起来的。
其实，共享机制也不是什么新事物。清朝的晋商早就这样做过，年底分红给东家50%，剩下50%是账房先生和掌柜分25%，伙计们分25%。所以，当时就涌现出不少像平遥票号这样的晋商。
我们做企业非常重要的是要设计好机制，让企业不仅是为了所有者的利益，也是为了所有人的利益，进而让企业为了更美好的社会做贡献。
总之，这本书是我这么多年做企业的深度总结。我的书很有特点，都是我实践中的一些工作体会，好处是真实，没有胡编的内容。
缺点是我个人实践的局限，虽然我做了40年的企业，但是大多时间是在中国建材和国药这两个集团。
当然，我现在做中国上市公司协会的会长，视野也更宽了一些。在疫情前后，我走访了几十家上市公司，我也希望今后能写出几本题材内容更丰富的书来贡献给大家。
谢谢！
关于作者：宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。
推荐语：企业经营的成功法则是什么？世界500强企业的健康成长奥秘是什么？企业家是怎样炼成的？经营之道是什么？本书系统总结了作者屡次临危救困、创造反败为胜的商业奇迹背后的经验与教训，为企业家和管理者理解并贯彻经营制胜的思想带来全新视角。
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