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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

很多朋友想了解关于hrcoe的一些资料信息，下面是小编整理的与hrcoe相关的内容分享给大家，一起来看看吧。

随着HR三支柱体系在腾讯，华为，阿里等大企业建立，落地，实践，也有越多越多的大公司HRBP出来做分享，越来越多的企业管理者和HR开始关注到HR三支柱。

然而对大多数人来说，对HR三支柱的理解只停留在概念或者企业HRBP分享的案例中。

今天阿布就来给大家讲讲HR三支柱的前世今生，实际使用和具体的工作内容，帮助大家更深入的理解HR三支柱。

1 HR三支柱的前世今生

HR三支柱模型，也称HR三驾马车，这个概念由大卫·尤里奇（Dave Ulrich）在1996年提出，无论是HR三支柱还是“跨界”“混搭”，目的都是“Alignment” “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

2 为什么从HR六大模块到HR三支柱？

HR部门在公司里面，作为服务支撑部分，根据业务的类型，分为六大模块（有关六大模块的介绍，可以看阿布的文章：HR必备：一文讲清HR六大模块， 推荐收藏），这个模式把HR部门跟业务部门分开，日常工作是否是大量的事务工作？每天刷简历，下简历，约面；签合同，做员工异动，整理档案；做报表，统计这个率、那个率；安排培训，做助教，偶尔讲讲企业文化。

HR做久了就发现好像自己只会事务工作，而不会高端一些的工作，貌似对企业只有支持，没有帮助。

这时候我们需要思考的一个问题——你懂业务么？我见过许多HR认为自己就是管理者，业务团队要听自己的。也和这些HR聊过天，问很多制度为什么提出来，答案基本都差不多——不这么规范，工作做不完。所以很多HR并没有从业务角度出发去思考问题。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。

我们可以用简单粗暴地方式来理解，把人力资源部门想象成一个公司，HRCOE是研发，负责开发和改进产品，HRSSC则是生产，负责流水线上生产产品，HRBP则是销售，负责卖产品，把人力资源服务销售给业务部门。这样理解不是很全面，但是容易搭建一个简单的模型去供人理解。

3 三支柱模型

我们看上面这张图，三支柱模型里面，三个角色各司其职。

HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家），精通某一领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

定位：HR的领域专家，确保设计一致，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效，并为HR BP服务业务提供技术支持。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

通常扮演如下几个角色：

• 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效；

• 管控者：管控政策、流程的合规，控制风险；

• 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

对于全球/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活。

HRBP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴

RBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

通常扮演如下几个角色：

• 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；

• 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；

• HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；

• 变革推动者：扮演变革的催化剂角色；

• 关系管理者：有效管理员工队伍关系。

HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。

HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心），稳打稳扎做好基础服务工作的人力资源共享中心，将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础行政工作统一处理

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作事务中释放出来，提升HR整体服务效率。

通常扮演如下几个角色：

• 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；

• HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；

• HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

4 HR三支柱模型的适用条件

并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：

1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复的设立了很多职能相似的部门；

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