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hrcoe(hrcoe是什么职位)
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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
2）人力资源活动的相似：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；
3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
对于中小公司来说，可以借助这个三支柱模型，把公司的人力资源服务组好，在一家中小型企业，基本是只有1名HR，甚至只有一个3人编制的综合办公室，负责行政人力工作，没有专职的HR。这种情况下，综合办公室所从事的就是SSC的功能，日常事务类服务工作。老板承担起了COE的角色，为企业制定规则（虽然可能以综合办公室的名义发出去，实际都是老板说怎么定，办公室代笔）。业务部门的负责人承担起了HRBP的担子，所有项目的执行落地都需要他们去推进。这个角度看，好像也很像三支柱嘛。
5 HR三支柱实操流程建议01 招聘
COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
02 入职管理流程
COE：制定员工信息管理的标准操作流程；
BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；
SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等
03 培训
COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对地设计培训课程；
BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；
SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
04 绩效管理
COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程
HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；
SSC ：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。
05 薪酬管理
COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划；
BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；
SSC：更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。
6 在中国的发展情况杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角，但是我们要知耻而后，要向标杆学习。我们来看一看三支柱模型在腾讯阿里，华为他们的发展。
我们来看看腾讯的发展
2009年，腾讯员工超过6000人，公司层级有了变化。以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级。后来增加了一个基层管理干部的层级，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。
2010年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐步完善。作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司人力资源战略和交付业务部门个化的人力资源需求。而后才建立了HRCOE。
根据公司自身的发展，分步骤引入，使得三支柱模型在公司有很好的应用。
阿里巴巴的政委模式
阿里巴巴的HRBP是业界最好的BP，在阿里他们往往又被称为“政委”。阿里巴巴的政委体系源起时间2004-2005年间，马云灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。
马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴但是正处在要走出根据地、步入快速发展的阶段。
2006年前后，马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档;往上一层大政委，与高级区域经理搭档;再往上直接到了阿里巴巴的人力资源总监，最后这位人力资源总监直接向马云汇报。
华为的模式
2008年，华为首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对的解决方案，更好地支撑业务的发展。 华为从2006年就开始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上线，2012年逐步完善COE，把区域HR做延伸COE，三支柱基本成形，华为用了6-7年。
华为、腾讯、阿里巴巴，都是国内较早期引进三支柱模型的企业，他们的落地方式对国内企业有很多借鉴价值。
7 尾巴HR三支柱转变了人力资源管理思维，从专业导向转变为业务导向，传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，从“我会什么给什么”的思路，转变为“企业需要什么，我给什么”的服务思想，这也叫从供给导向到需求导向。
对于HR个人成长来说，HR可以从三支柱的SSC入门，喜欢管理沟通，业务的往HRBP发展，喜欢人力资源可以做深，往COE方向发展。也可以使的HR从繁杂基础的事物中解脱出来，是“事务HR”转变为“策略型HR”的成长之路。
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本文到此结束，希望对大家有所帮助呢。
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