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房晟陶(龙湖房晟陶)
高管,团队,合伙人房晟陶(龙湖房晟陶)
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
有一句话叫做，你若盛开蝴蝶自来。
高管团队里，很关键一点就是一号位自己的进化能力，是否能够吸引高量级的人才。
2.外部适应
第二个要素是大部分人在塑造高管团队时容易忽视的——高管团队外部适应。
公司发展到一定阶段，一号位会占据非常重要的位置。唯一能够跟一号位对抗的，就是“外部的适应”。当高管团队缺少外部视角、外部适应的时候，整个团队的氛围都会发生改变。
我给大家举一个关于“一个团队的沟通氛围和外部适应的关系”的例子：
我接触过一些华为退休的高管，从情商上来看，这些高管根本不怎么样，他们说话时不会给人面子。这就是源于华为高管的“外部适应”——当外部大敌当前的时候，高管之间根本没有时间把你的情绪放在第一位。
一般来讲，外部很强的危机以及竞争，会很大程度上影响团队氛围；如果大家因为照顾团队氛围就改变以往简单直接的沟通方式，相互之间首先照顾情绪，整个团队很容易出问题。
从这个层面看，要想团队发展得好，就要多留意多观察整个团队的外部适应。
3.使命愿景价值观
使命愿景本质上来自于外部适应，要解决的是你和世界的关系。对于企业而言，要将其变成整个组织的使命愿景。这样下来，在内部做事阻力就会减少，大家也会拧成一股绳，劲儿往一处使。
4.真高管
其实，高管们都应该具有非常通用的要求。什么样的人是高管呢？
第一，具有强大的学习能力和自我超越能力。
第二，具有可以处理模糊混乱和变化的心力。
第三，能容得下别人，和而不同。
第四，有全局视角，有战略共谋能力。
第五，系统思考能力是基本的。
第六，要具有组织领导力及变革领导力。
以上也是一号位和高管们容易忽视的一些能力要求。大家可以对照一下，自己平时有没有忽视掉哪些。
5.场域
场域就是氛围。好的场域有什么特点？它一定要有“生成”。
场域一般可以从三个方面去衡量，一个是安全感和信任感，一个是意义感和兴奋感，另外一个是方向感和纪律感。
在我看来，无论是哪种场域，都要判断它是不是具有生成。包含两个方面，一个是能不能生成人才（氛围比较滋养人的成长），一个是能不能生成好的决策，战略决策也好组织决策也好。在这里需要注意的是，一定要有外部视角，不然这个场域就不一定对了。
6.共同语言
共同语言对我们的工作沟通来说是非常重要的。TA可能来自于“这个大厂”，也可能来自“那个大厂”，那TA到我这儿后我们相互之间的共同语言是什么，找到确认下来才能更好地配合。
共同语言分三个层次：
第一个层次，处于词汇层面，无论内部还是外部，大家说的话能够对得上；
第二个层次，表现在思维框架上，比如在文化、对组织、对战略方面有没有共同的思维框架；
第三个层次，是更底层的基本假设，一般是通过深度会谈等方式去提高共同假设的一致。
7.复杂关系
在第一部分讲到过复杂关系，一般民营企业中这个问题比较多，一个标志就是企业里有没有一群“不可辞退之人”，可能是夫妻关系、兄弟姐妹关系等，这些人往往会影响到一号位。
如果你要建立一个有竞争力的高管团队，这些复杂关系必须处理好，不然真正的人才不愿意趟这个混水。
为什么要把“打造真高管团队”的7个因素连在一起？因为我发现很多时候单独拿出其中一个要素去谈对真高管团队，作用不大。
每个公司都会遇到高管招聘及融入的问题。从我们的“真高管团队框架”出发，一起思考下：
我们可以从哪些方面努力才能使高管外聘进来后比较容易存活下去？
有人说“使命愿景价值观”，对于这一点，要在一开始就统一起来。你还要判断TA的使命愿景价值观和你之间的连接是什么。在大家持有共同的使命愿景价值观时，去改变点什么，阻力会相对减少。
还有共同语言，语言统一才能更好地沟通交流，有利于解决问题，加强协作。
要让外聘高管能够成活，·，也会提高外聘高管的成活率。包容是场域的一个好的特征，但光有包容也是不行的。
我们在招聘高管时，如果不从“外部适应”角度考虑公司下一步发展过程中有哪些战略能力要求，那外聘的高管在战略上就没有定位，这样这些高管进来当然不容易存活。
但如果有战略的定位，你会发现TA进来后大家都希望TA成功，因为“你成功我们公司才可以成功”。
所以，对于处理高管团队的事情，包括外聘高管，“外部适应”这个视角至关重要。
我们再用这个真高管团队7要素模型，来看看高管之间如果发生冲突可以从哪些方面入手去解决。
共同语言是一个方面。大家说话的方式不一样，就容易发生矛盾。可以引入共同的思维框架（比如谈战略的框架、谈人才的框架等）。
使命愿景价值观也是一个去化解冲突的重要方面。如果大家之间有共同的使命愿景价值观作为连接，对于短期的不同意见也就不会太在意。
还有一个是我要着重提的——外部危机。当外部有敌人的时候内部最容易团结，所以在平时一定要适时创造危机，培养大家的团结力。
除了以上几个，一号位也可以作为化解矛盾冲突的突破口。在一枝独秀团队中，一号位就是解决所有问题的核心。
很多时候矛盾就是因为复杂关系而产生的，所以，去除复杂关系也是解决团队内部矛盾和张力的方式。
说到一号位这个要素，很多人会问，应该在哪些方面去衡量一号位呢？或者说一号位应该如何修炼自己呢？主要有以下7点：
第一是认知能力，你能不能有商业敏锐度，找到好的业务模式，能不能听懂新事物，能不能学习。
第二是关系能力，一号位具不具备和高能级人才建立深度关系的能力。比如，一枝独秀体现的很大一个问题是就是关系能力的问题。有些一号位能与中、基层员工关系处理得不错，但无法与高能级的人员建立深度关系。
第三是慧眼识人及团队想象。人才站在你面前你能否看得出来。
第四是生命意义和人生召唤。一号位究竟在追求什么？是补偿需求还是超越需求。如果更多是补偿动机，那么公司使命愿景价值观一般都不是真的。
第五是精力/生命力。
第六是结构缺位。（有些公司是没有真正的一号位的）
第七是言行一致。这是我们衡量一号位的“品行”的一个基本面。
从创始团队向真高管团队进化转化，是个长期持续的过程。
要想实现这个进化，一定要有战略的牵引，以战略来牵引这个高管团队向哪个方向进化。另外，一定形成“首席组织官COO”功能，要有人（创始人+某个另外的人比如CHO）长期持续地去关注高管团队进化的问题，把这件事当作一个严肃的事。
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