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房晟陶(龙湖房晟陶)
高管,团队,合伙人房晟陶(龙湖房晟陶)
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
我们公司比较开放，高管能够跟我提意见，说得对的我会听，但现在让我感到痛苦的是，我们从草根开始一起干事业的那批人，在后面这段时间没有成长起来。
我还有一个问题，我对中层或者中层以下的人反而更有耐心，比如他们说一些事情我愿意花较多的时间解释、沟通、交流。
我去其他城市会和城市经理花4个小时去交流，但高管团队可能只花5分钟，只要他们说的事达不到我的预期我就骂他们一顿。我知道这是我的问题，可能是“希望越大失望越大吧”。
总之就是觉得很难在同频道之间交流，发现在决策时能够商量的人越来越少，这肯定有问题。
同学C：我有一个问题，一盘散沙和常务委员会的核心区别是什么？
拿我自己来说，我觉得我是“常委会”，又很担心是“一盘散沙”，我没有同学B的痛苦，因为我们的核心高管团队每个月都可以diss我，提的问题很多，但问题是他们都说得很对却又有很多问题解决不了。
这样的话，他们算是常委还是散沙？
房晟陶：常委指的是，每个高管都比较厉害，可以独当一面，相互之间更多的是信息沟通的关系，同时团队中的一号位对权力有绝对控制权。
一盘散沙，一方面指的是一个人在独立上没那么强，一方面是相对来说互相之间的联系比常委会还低。常委会通过见面、通过权力的设置等，相互之间还是有些联系的，但一盘散沙在这点上会比较弱。
我这里面说一点，对于真高管团队的核心标准是什么，我没有说哪个形式一定差或者一定好。
我衡量真高管团队，首先看它是不是创业团队（而不是个管理团队），其次看它能否面对外界不确定，带领公司夺取一个个阶段的胜利；还有就是能否不断引领组织进化更新；最后一点是，高管团队的成员们是否都是成年人。
打个比喻，用一句话说就是，“真高管团队”是一个善于把弯路走好的团队，虽然走了很多弯路，但队伍没有走散，还是带领公司找到路并取得一个个胜利。
外界环境很不确定，没有直路。每个高管都认为按照自己建议的方向走，会是一条直路，但回望过去，会发现走的都是弯路。
不过，弯路也是路，谁的人生不走点弯路呢？
这对高管团队的很多方面都有非常独特的要求。那么，如何打造这样的“真高管团队”？有没有方法和套路？根据我们的实践，一般我会让大家练习以下几个问题：
你觉得你应该如何建立高管团队？其中最重要的几点是什么？
建立特别能打仗，特别能走弯路的团队的要点是什么？
你觉得打造真高管团队，需要抓住哪些点？有什么方法、模型？
听了前面几位的分享之后，大家觉得哪个套路对自己比较有启发？有谁愿意分享一下吗？
同学D：我们的方式是事业合伙人型的，我成立公司时就在思考一个问题：这件事做成，我需要什么样的核心能力？这些能力有哪些东西是我有的，哪些是我怎么努力都不可能有的？
基于这些核心能力，我见了很多人，最终选到了我想要的合伙人，加我总共4个。一个负责产销，一个负责财务，一个负责研发，我主要负责我们整个组织的发展和HR方面的事务，以及战略。
在第一天，我就对大家提出3个要求：
第一，每个人必须能独当一面；
第二，在各自的细分专业里不断找到比你强的人；
第三，坚持我们的价值观。
到讨论后面战略的时候我们需要新的合伙人。在这方面，我认为专业的管理者就是专业的管理者，只有真高管团队才是合伙人，无论谁遇到挫折其他人都能扛一下，所以大家都能放心往前冲。
房晟陶：背后的氛围和信任很重要。
同学D：我觉得最重要的是在团队之间互相形成心理支撑。
同学E：那如果跟某个合伙人有意见分歧，比如产销领域按照TA的决定走还是你的？
房晟陶：按照TA的。
同学E：对于找比自己强的人这点如何实际落地？你说的强指的是什么？我想到3种情况：第一，这个人局部比我强，但综合不如我；第二，这个人的能力比我强，但资历不如我；第三，这个人什么都比我强。
同学D：我说的强是能力比我强，但TA最重要的是承担责任，而不是承担能力。
同学E：但这种人不可能听你的，现实中如何操作。要求每个人都找比自己强的人，这在现实中很难想象。
同学D：我觉得如果你自己愿意这么干，也真的这么干了，你下面的人也会这么干，那么这件事就完全可以成立，主要在于你自己信不信。你要不信，你就会觉得你下面的人也跟你一样，就成不了。
房晟陶：我的理解是这样，在各方面全面地超过你不太可能，合伙人的核心应该是在某个方面可以领导你，你心甘情愿被TA在这方面领导就可以了。有些人会在价值观领导你，有些人会在技术上领导你……用“强不强”这个词会有些误导。
同学D：我们合伙人在上面承担这个责任，下面还有一级负责人，如果单纯看待一级负责人的能力，就是高于合伙人的。找到比自己好的人就是找到能扛这个业务的人。
还有一个核心问题，你到底将招进来的人视为高管还是合伙人？角色不一样，TA的心态也会不一样。
房晟陶：你描述的合伙人有点像董事会的功能。我是董事，我可以能力不如你。
同学E：我绝对不招专业高手，因为这最终会变成团队的最大瓶颈。
房晟陶：合伙人本质上不是专业决策。
同学E：我补充一点，我认为打造高管团队时多样很重要。我们的高管团队中有一个人非常高，当所有人投赞同票时他会投反对票，而且他习惯投反对票，我们不但允许他投反对票，还客观理看待他提出的反对理由。一次次的反对理由里，有时候会非常接近问题本质。
如果高管团队形成一种所有人都往一处想的氛围，就很容易跑到误区。毕竟很多时候，真理往往掌握在少数人手中。
房晟陶：合伙人之间要不要互相为对方错误买单？如果你是合伙人，别人干坏事，你要不要买单？另外，合伙人可以辞退吗？
在我看来，容易辞退的合伙人，就不是合伙人。大家要意识到一点：
如果把别人当合伙人，就不能只想好处，对方如果有不好的地方，你如何承担也是一个问题。
三、如何打造真高管团队？从7个要素发力接下来，大家一起看我们总结的这个“如何打造真高管团队”模型。当你去打造一个真高管团队的时候，以下7个要素是你可以发力的地方。
1.一号位
七个要素中排在第一位的是一号位。作为一号位，你可以在自己身上用力，因为你一个人基本上占到高管团队有效的50%以上。
所以，打造真高管团队时千万别再认为那是别人的事了，这首先是你自己的事。你做好了，自然能够吸引同频的人。
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