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房晟陶(龙湖房晟陶)
高管,团队,合伙人房晟陶(龙湖房晟陶)
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
很多朋友想了解关于房晟陶的一些资料信息，下面是小编整理的与房晟陶相关的内容分享给大家，一起来看看吧。
内容来源：2020年5月，房晟陶老师为湖畔大学五届学员带来了《如何打造真高管团队》课程，本文为课堂内容节选。
分享嘉宾：房晟陶，“首席组织官”创始人、原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官。
注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
一、高管团队VS非高管团队
组织进化的核心是高管团队如何不断进化，而与高管团队对应的是伪高管团队。
那么，高管团队与非高管团队的核心区别是什么？
我们用两张表讲下为什么这个问题是一个很重要的议题。在这之前，我们要明确一点，打造高管团队与对高管的要求不是一回事（不是找到几个厉害的高管你就自然得到一个有战斗力的高管团队）。
在一个组织里，打造高管团队是一件非常重要的事，别的事情可以先不干，但这件事必须干。能否打造出一支真高管团队，决定着你是否能够吸引到一批厉害的人去做一件事，干成了就是百亿价值。
高管团队和非高管团队第一个区别是，高管团队是战略视角、外部视角、未来视角、全局导向，而非高管团队是任务和局部导向。
第二个区别是，高管团队张力是常态，非高管团队期待和谐。
第三个区别是，高管团队中，每个人有相对独立，很多高管相互之间很少见面，但非高管团队成员相互之间有更多依赖。
第四个区别是，高管团队的核心是要处理模糊混乱和变化，但非高管团队的环境及任务相对明确。
第五个区别是，高管团队有更多“艺术”，不一定所有的事情都是理的、科学的。
另外一张表更容易让大家知道这两者之间的区别。我们对比下创始人领衔的民企高管团队和500强中国区的外企高管团队之间的核心区别。
注意，500强外企中国区高管团队可以管500亿的业务，创始人领衔的高管团队可能管10亿的业务，那这两者根本的不同是什么？
第一，创始人领衔的民企高管基本上是行动相对自由的一号位，想干什么就干什么。但500强的高管是受组织强约束的，比如什么时候发年报，什么时候汇报，什么时候开什么会，你要是不行就把你辞退。
第二，创始人领衔的民企高管需要去塑造真正能够连接大家，尤其是高管们的使命、愿景、价值观。但500强的高管不需要去塑造使命、愿景、价值观，只需要认同和践行就可以。
第三，创始人领衔的民企高管要制定战略，而500强中国区的高管团队更多是贡献于战略（战略里的很大部分责任都被总部承担了）。
第四，创始人领衔的民企高管团队要更多地从生意和经营的视角去看问题，平衡使命与活命的关系。而500强中国区的高管团队更多谈的是领导和管理。
第五，创始人领衔的民企高管团队有很多复杂关系，大部分有夫妻、兄弟、父子等。这些关系是企业取得现阶段成功的重要因素，但当企业发展到新阶段时，这些复杂关系如果处理不好将会成为团队塑造道路上的巨大障碍。但500强的高管团队里面基本上都是职业关系，很少有涉及血缘的复杂关系，管理上相对容易。
第六，创始人领衔的高管团队在大部分事情上还没有共同语言，需要去逐步塑造，所以每次谈点什么都是从0开始。但500强的高管团队之间谈点什么都有共同语言，比如谈战略有战略框架，谈新产品上市有新产品上市流程，谈运营大家对运营的理解是一样的，谈预算大家都知道怎么回事。
以上六点就是这两个团队之间的区别，由创始人领衔的高管团队和一个500强中国区的高管团队从任务上就有根本不同，所以对高管团队的塑造方式也非常不一样。以上六个问题也都是创始人领衔的民企高管团队在成长期间需要解决的问题。
不过，现在市面上大量的、关于团队的各种框架，不是为了创始人领衔高管团队设计的，而是为了“非高管团队”设计的。如果用给“非高管团队”的思维框架去指导高管团队的建设，会产生很多误导。
创始人领衔的高管团队和一般的高管团队不一样，如果看不到区别，你的动作和方法就会有问题。
虽然对于高管团队而言，都没有标准答案，但不代表不可以有相对标准统一的思维框架去看这个问题。
好的团队，无论是球队还是交响乐队，都是需要花费很多时间训练的。以赛代练是个方法，但效果经常是靠天吃饭。高管团队也需要好的“训练方法”、“训练框架”。
有好的自我训练方法的高管团队可以更快地成为有战斗力的高管团队。
作为一号位，如果你不干这事，就真的没人管这事了，因为你占了高管团队50%以上的权重。
二、揭开“真高管团队”的面纱
真正的高管团队应该长成什么样子？不同公司有着不同的形态。
有些公司一枝独秀，往下发展就是孤家寡人；
有些公司属于左膀右臂型，属于二人转型；
也有些团队有点像常委会，大家礼尚往来，你有你的地盘，我有我的地盘；
还有些团队是全明星团队；
还有些团队更像是事业合伙人团队。
根据现场调研问卷显示，排在第一名的是左膀右臂团队，第二名是“常委会”，第三名是一枝独秀型团队，第四名是事业合伙人团队，第五名是群龙无首团队，既不是利益团伙，也不是全明星团队。
在群龙无首团队中，每个人都认为自己是“首”，即便团队其实是一盘散沙也没有人提。
对于调研问卷中的自评结果，其实源于每个自评人的自我认知。所以，这个结果还是带有主观的。如何让结果变得客观一点？旁观者清。
因此，我们接下来会有一个互动环节。
房晟陶：自评为事业合伙人团队的，谁愿意分享一下自己的经验？对其比较了解的，可以评价他说的是否是真的。
同学A：首先我们（5个人）在刚开始创业时就在设计事业合伙人这种激励机制，虽然开始时我是最大股东也是唯一创始人，但对于高管，我们的每个发展阶段都在不停迭代，用实际期权或者限制股份来吸引人。
在发展过程中，我们的业务也从一个发展为四个，每个业务关键人都由原来的中层晋升到高管担任了业务负责人。一般在晋升岗位时也都会给予相应的激励。
在决策机制方面，我们几个合伙人基本从开战略会到战略分解都是一起进行的，所以初判结果相对比较稳定。随着公司不断发展，我也相对省心不少。
房晟陶：作为事业合伙人，就一定要让人家觉得自己是事业合伙人。但到底是不是合伙人还得经历时间以及很多事情的考验。
有没有自评为一枝独秀型团队的愿意分享一下？就是你能力太强。
同学B：一枝独秀不是我评的，相比之下，我更认为自己是左膀右臂型的。
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