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如何向你的员工传递企业文化？

企业文化,员工,企业如何向你的员工传递企业文化？

发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

如何向你的员工传递企业文化？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

企业文化的源头是公司的创造者，而不是某个部门编纂出的宣言类的陈词滥调，文化里的宣言使员工信服，是老板和员工实际行动的真实写照，是企业决策的准绳，是员工工作困难抉择的标准，否则这些口号将毫无意义。

1-企业文化的生成

对于多数公司而言，企业文化是自然形成的，不是人工发起的。但这意味你你把公司文化给了命运。对于一家企业而言，文化一旦形成，想要改变并不是一件很容易的事情。在企业成立之初，就认真考虑并且生成这家公司专属的文化印记，这才是明智之举，能够确保未来的公司发展中，根基稳固。创始人是企业文化的源头，拥有共同信条的人，未来合作才能长久，团队才能经得起考验。

2-企业文化的传递

你要经常询问你的团队成员，公司和团队重视什么？团队的信念是什么？我们想要成为怎样的企业怎样的团队？我们希望用什么样的方式指定策略？这些问题乍一看非常务虚，实际上直接影响企业的发展走向。现代化企业基本都有企业文化和企业宣言，然而这些只不过是公司某些部门精心编制的千篇一律的陈词滥调，如“顾客第一”、“股东权益最大化”、“创新精神”……检验公司的企业文化是不是陈词滥调的办法非常的简单，随便问一员工，公司最的愿景是什么？如果他一脸茫然的看着你，就说明你的企业文化并没有成为员工工作的精神指导，那这样的企业文化就是失败的企业文化。




3-企业文化的执行

企业文化订立以后，随着公司的不断发展，新人不断的进入到公司，如何将企业文化传达给公司的每一个新人，并让大家认可这种企业文化被提上日程。举例来说，某个公司的企业文化为“尊重、正直、沟通、卓越”，但是按照该公司的老板及员工的行为表现，真正的企业文化应该是“视钱如命，见钱眼开，毫无底线”。事实证明，单纯美好的词汇并不一定收到好的效果。

因此，创立了一种企业文化后，传达、监督、考核就变得尤为重要。企业文化也应该像业绩那样被考核，来确保大家真的在实际工作中以此为指导。

通用电气的前CEO杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道：“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿望还不如打印愿望的纸有价值。”




马云在湖畔大学的关于企业文化讲课中提到：

价值观是什么？使我们前进路上的操作方法，是创始人们，是第一波人指定的

价值观不是须臾缥缈的东西，是需要考核的，不考核的价值观是没有用的，企业文化是考核出来的，不是贴在墙上的，阿里每个季度都有价值观考核，价值观考核和绩效考核挂钩，晋升和年终奖，与价值观挂钩

阿里人才模型如下图

总之，企业文化传递需要与实际行动一致，希望能够帮助你。

回答于 2019-09-11 08:43:50

不仅是传递的问题，按理说企业文化建设的主体就是员工，员工是主角!

下面借用京东HR王波总结出来的一句话来概括这个问题：待遇留人，事业留心，文化留魂。

企业往往会从企业的角度出发去思考问题，但往往个人的心理角度会更好的诠释积极性高低的原因。

待遇留人，顾名思义就是企业给员工的薪酬福利。从个人的角度出发，马斯洛需求层次论能够很好的解释个人的心理，一个员工去一家企业上班，首先要满足的是吃好喝好住好等温饱问题，这一点倒不是说无限制的给与高薪，每个人做什么工作，在什么什么水平，应该拿什么样的薪水，基本市场都有大概的参考基准，薪酬里一般称呼多少分位，代表着这个岗位，相应的员工在市场上的竞争性，以及企业面对这个竞争性采取的薪酬策略。只要给的合理，员工一般不会在这上面有多少不满。当然会有很多其他的因素影响，比如内部平衡，比如外部竞争。

内部平衡很好理解，不患寡患不均是常识，所以薪酬背靠背就成了企业常见的做法。外部竞争一般是偶发的现象，往往来自于竞争对手有目的的人才战，这种情况下单纯的用待遇增加来应对就是下策，如果你的对手是BAT，TMD，华为小米这类不差钱的巨头，对方巴不得你这么做，所以，这就涉及到下一个层面，事业留心。

事业留心，是指一个员工在一家企业的发展通道是否透明、通畅，能够走到哪里，相应的机制建设是否健全，能否让员工心服口服。这涉及到职级、晋升、发展、激励、评价等一系列的体系工作。如果一个员工在某家企业能够看得很清楚，自己什么时候可以到什么level，需要满足什么样的条件，必须做什么样的努力，上级会给与什么样的机会，公司会给与什么样的培养，绝大多数人会选择待在公司，并为自己的未来而奋斗。因为从人的天性来说，选择去面对已知的清晰远比去面对未知的模糊更容易。当然，如果这个过程企业能够组织的更加公开，透明，公平，那么无疑会对员工产生强大的吸引力，并激发员工的主观能动性。在此基础上，如果企业再辅助以分享式的激励模式，比如长期激励，分红，比如阿米巴等，基本上可以实现题主问的：企业与员工绑定为利益共同体的目标。

很多企业花了大力气在薪酬和激励设计上，结果应用起来发现钱也没少花，员工还是没有多少归属感，积极性也都是短期的、一时的，原因就在于没有将前置的发展体系、评价体系设计好或者运作好。

当然，企业与员工成为利益共同体还不是最终极的目标，最终极的目标是让企业成为员工的第二个家，让企业的事业成为员工的事业，这就是更进一步的层次，文化留魂的内容了。