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怎么提高一个人的执行力？
执行力,工作,员工怎么提高一个人的执行力？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
具备相关领域的知识。例如要开创一家提供IT服务的公司，就要了解大型公司IT系统经常遇到的问题，如客户突然增加时引起的安全以及可检测量的问题；还要了解这些客户面临的挑战，如预算不宽裕，希望在原有的系统上进行改造。创业团队中的成员，如果具备在IT行业工作的经验，对行业有深刻的认识，都将是开展这些业务的良好条件。
应对快速增长的组织准备。当业务突然呈现快速增长时，对创业公司的人力、物力和售后服务都会提出巨大的挑战，所以要按优先次序做好组织的建设和准备，以应对这些挑战。
要有打败恶意竞争者的经验。市场竞争中，创业者必须勇敢面对那些希望彻底打败你的人，不仅要检测到这些讯息，还要推动员工闯过这些充满竞争的战场。
持续的风险管理。创业团队从一开始就知道他们必须对市场的走向做出预测，但意料之外的变化常常令企业措手不及，所以坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通，了解最令客户苦恼的问题，才能捕捉到市场快速的变化，保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险。
创业团队最好具有不同寻常的经历。市场销售技能、产品开发知识、销售领导才能，这是创业时，创业者频繁接触的领域。如果创业团队成员具备相关的经历，则可以有效地推进企业运作。创业者还可以签约雇用一些知名顾问，借他们的经验提供自己的创业能力。
创业者要建立和保持强大的员工队伍。在创业最初的阶段，树立企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的发展目标，赏罚分明，和员工建立起互信关系，这些都是创业者应该具备的领导技巧。
在企业创始阶段，大多数创业团队不可能都做到这六个方面，但可以用这个标准去衡量自己，找出自己欠缺的地方，设法弥补这些缺陷，这本身就是提高执行力的一个过程。
解决方案六：制度与执行力的几个问题
有一段时间对制度与执行力间的关系思考得比较多，同时在诸项计划的执行过程中喜欢制定出明面上的制度，用来推动与维系计划的顺利实施，尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持。
但到后来，又经历了许多事情，最近选取了一家处于创业成长阶段的新经济技术企业觅法网络做为样本，同其中高层管理者与基层员进行了多次对话，并这家公司的信息三部做了持续的尝试，对制度与执行力之间的几个问题产生了不少思考点：
比如，在一个微型事业部或公司里如何通过计划、管理协调、制度等三项因素确保执行力细节化，以及确保执行力不因高强度而受到折损，这个问题不是理论可以解决的，通过理论可以演化出太多的结论，而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义。
微型，一般是二十个人以下，初创阶段的公司，这样的实体如果谈及文化，恐怕有点夸大，况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多，所以一直不敢太过相信，除非有一种江湖文化的存在。要说能够发挥大的作用，恐怕也是执行力文化，而这个名词有点牵强了。此前在带领主航道电子商务团队时做过了不少这方面的尝试，收效尚可，但囿于成员在商战与心智上的不成熟，导致在关键时刻也未能帮上大忙，也即缺乏独当一面者，而独当一面的人才并不是随处都能“拾”到。
文化未成，能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障。这时又会引起一种悖论，过于刚性会造成人员流失，微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的。过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化，难以保证高强度的执行力，在刚性与柔性之间寻找一种平衡，这种平衡如何准确的寻找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往总是难以快速推动一件事情的，尤其是从零组合起来的团队。
上面的思维来源于这个信息三部，信息三部是从事一种叫“企管通”的企业管理软件研发的，组成成员都比较年轻，多数处于80年代左右。
又比如严谨、刚性的制度与管理风格对造就高度执行力的作用是正的，还是反的？一般而言，狼性经理人都比较喜欢严谨的制度，相对刚性的管理。而这种严谨是缺乏普适性的，好象华为喜欢用练兵的方法带企业员工，但并不是人人都能走通华为这条道路。而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知。但作为一种很时髦或者说很有影响力的管理性存在，一方面造就了诸多狼性经理人的诞生，也促成了执行力呼声一浪高过一浪，被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产生，比如员工的高流失率、归属感缺乏、压抑、个性难以张扬、缺乏活力等，但无庸置疑的一个问题是，由于某些业务模式的特殊性，却不能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求。
再如执行力来源于组织与个人性格的契合，还是来源于制度的问题。这也是说某个人愿意跟一个组织、某一个人做某一件事情，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都由这个带头人决定了，而制度的影响力在成长期显得很脆弱。
最后提出一点的是执行力是否就只是执行，不关注战略与策略问题。从《致加西亚的一封信》到《赢在执行》等书风縻各类企业，不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策，中层要促成的是基层员工一往无前地执行经过分解的任务与使命。实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中，是一个不容易采取的策略。因为这里面存在几个很难解决的问题，一是谁是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基层员工看不到全局，无法提供有价值的方案等等。但让更多人参与某一项决策的建议过程，已经有不少企业愿意开放地一试。
解决方案七：铁腕执行力
如今，各公司的发展态势不再是稳稳当当地增长，而是时不时出现波折，陷入逆境。
当公司持续高速发展时，可能会突然出现波折，业绩停滞不前，给企业敲响警钟。这种波折往往因某种新的因素而起：市场需求下降、缺乏产品信息、公司发展过快、失去某个商机，而大多数情况则可能是执行不力。由于以上因素，公司在相当长时间内，至少两年，不能保持有盈利的增长。说它突然是因为多数企业领导没有预见到，而且往往在此之前业绩表现十分强劲。
公司业绩逆转可能来得很突然，如思科系统公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步显现，正如通用电气（GE）在上世纪70年代末及80年代、以及IBM公司在上世纪的整个80年代所经历的。虽然很多公司领导可能拒绝承认其存在，但这种突然响起的警钟是不难听到的。首先，销售额停滞或下降。很快，公司管理层开始削减成本。客户和员工都对公司缺乏信心。如果是上市公司，其股价将开始滑落。
当领导层发现公司处于逆境的时候，就应该采取铁腕执行力。铁腕执行力战略分为三个部分：领导能力、治理能力和关键能力。这不表示采取这些措施即可帮助企业渡过难关，本文只是为您提供那些帮助企业渡过难关的领导的成功经验。
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