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如何给下属提供意见和资源？
下属,方法,工作如何给下属提供意见和资源？
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
下属工作方法实际上是一个集合体，无非是在某个环境和情况用哪种更有效罢了。举个例子：小王都会A方法和B方法，在面对不同的情况和客户时，小王知道是用A方法效率高并凑效，用B方法会降低效率，甚至会把事情做砸；而在另一种情况时，B方法又是最有用的，结果也好，那么你为什么要固定使用一个工作方法来完成了？无非是让下属掌握另一种同时有用的工作方法，然后增强自己的工作能力，使得无论遇到的环境是怎样，都能交出结果给公司。
掌握更多的方法是先让员工花时间和成本学会方法1，再花时间和成本学会方法2，再花时间和成本学会这方法3，然后针对不同的客户和工作环境，使用合适的方法，或者在方法1、2、3上来回切换，最终能让员工的执行拿到预期的结果，这就是上司指导下属的目的，而不是在于规则员工一定要用方法1去做事，不是吗？
3.让下属现有的思维受到“冲击”而成长
最理想的管理方式就是授予下属一定的权力，让其能独立做决策，而有着独立思考和恰当逻辑的解决问题思维，在他的能力和权力范围内，自己解决执行中遇到的困难，并从中得到思维认知的提升和能力的成长，同时做出来的结果为他的绩效助力，获得对应的收入和岗位升职的机会。
当你作为上司，在帮他理清业务的框架和运转逻辑后，更教会他学会思考和观察——该从哪几方面和维度去看问题，它的本质是什么，采取什么样的行动能触碰到本质，快速地解决问题；要是你一开始所想的解决方法不凑效，应该怎样思考和快速地“掉头”——换个思路去思考（比如反方向思考），换个执行方法试试，在行动中获得更多的信息，从而慢慢地拨开迷雾，直指问题的核心，早点解决问题。
而这些是没有办法固化下来的，需要你不断地去探索和尝试，直到你越干越得心应手时，你发现这个问题已经变老了，而新的问题在远方等你，你是否有在换个思维方法去看待新的问题？还是用老方法和眼光来对待新问题？
上司对下属光有指导意见还不够，还要有更多的资源投入，这资源具体又是指什么呢？
有预算和需要耗费人力物力的员工个人培训
1.出色员工当师傅，手把手教下属怎样做好
管理者可能没有这么多时间，但可以派优秀的员工去做分享，让他们分享自己的工作方法、体会和心得；而在实操上，则可以安排优秀的员工对其它普通员工的传、帮、带，做他们的“师傅”1个月左右，让他们在思维认知、工作方法和绩效考核上都有提升为止。有人说优秀的员工会不会留一手，那管理者是否有在营造团队文化、管理机制和奖励机制上下苦功。
团队文化的打造——让传帮带成为常规性的团队文化：这是该做的事
从一开始组建这个团队的时候，就应该开始做优秀员工带人这件事，并且每个优秀的员工都会经历过，包括管理者自己也要好好地去带人，教会他们更高效的解决方法，带人的师傅会得到团队的尊重、赞扬和认可，在评级别和升职时，会优先考虑这类人。
不要让优秀的师傅成为杨白劳——做好激励设置
光有精神上的奖励还不够，更应该落实在物质上——在带人结束后，双方互评，只有管理者知道这个结果，并且通过跟双方1对1谈话，验证评论结果的真实性。再给师傅做奖励——给带人者补贴一定金额的奖金，授予优秀园丁名誉，并且在其级别考核上做加分，让他在晋级面试中更有竞争力，容易晋升。晋级面试能改善他的收入，同时也会让公司管理高层对他留下不错的印象，获得关注和更多的栽培机会。
2.开展学完就立马能用上的技能知识培训
若下属没有系统性地学过知识，他们遇到没遇到过的工作状况时，就不懂得怎样去面对和处理，要么就是请教上司和同事怎样做，要么就是逃避，而针对员工经常会遇到的情况和会用到的知识点做培训，则有助于他们面对这些情况时变得坦然——我知道这发生的前因后果是什么，我现在可以采取一些有效的行动来处理它，能做到临阵不乱和解决问题。你作为一名管理者是过来人，当然大概知道他们在工作和成长的路上会遇到相似的困难，那么针对这些难题，你能不能提前布局做培训——针对性地做心理辅导、技能提点和刻意训练、通过团队协作来让问题的解决难度下降等，告知下属一些主要的知识点和其运作的原理是怎样影响全局的变化的，在各时间节点做适合的动作。
上司为下属投入他的时间和精力
对于管理者来讲，时间管理很重要，时间也很宝贵，对下属投入他的个人时间，才是对下属真正的资源支持和栽培，为什么？
领导反复强调和说的知识点，不代表下属就听懂了
很多时候，管理者不断强调的要点，下属却像没理解一样：把交待的事情搞得一团糟。下属为什么不采取你所说的方法呢？你是不是要跟他1对1沟通，了解他是怎样想的，问题卡在哪里？是心理障碍？是方法不得要领？是使用的情景不对？都需要上司花时间去跟下属谈心，并帮他走出来。
为他扫清面前的阻碍，为他搭建起一个顺畅的人际关系环境
借助管理者在企业内部建立起来的关系和人脉，需要打交道的人都预先打好招呼，让他们配合好下属的工作，并授予下属一定的自主权力，同时让他知道这权力和对等的责任、使用的范围边界等，让他能在“打怪升级”的道路走得更顺畅，早日练出来。
管理者与下属定期交流，做好下属思想上的工作
定期交流有助于管理者及时地了解下属的想法和个人需求，从而能引导他往更高的层次去想问题，同时保证其收入是同行同岗位里面中上的待遇，看问题和机会要站在比现在更高一级的角度去做思考（以前是从个人角度考虑出发，现在要从小组、从整个部门甚至整个公司的角度考虑出发），目光放长远一些，不要太计较当下的得与失，更要结果导向，用工作结果来说话，学会借用人际关系来使自己的工作完成得更快更有效率。必要时，给他做初级管理者的基础培训课，让他了解管理的原理和逻辑是什么，学会目标管理并掌握它。上司为下属提供做事的机会，承受下属的犯错成本，并对下属的结果负责（无论是好还是坏）
光说不练肯定不行。上司就要为下属争取到扛项目做事的机会，让他在做事中成长：一方面验证自己所学到的知识和掌握的工作方法是否能用上，同时让他在实干中学习：知识的另一种学习是通过下属的实际操作来习得，并非都来自于书本和上司的经验，让下属亲身经历就是最好的学习方法。但是哪位新手一上来就能把事情做得妥妥的？很少很少。
下属除了自身要有相关知识储备和工作方法，更要有一颗强大的、坚韧的心，用它来咬住困难，不轻易在其面前屈服，更要学会在多次的失败和挫折中学会重新站起来，找到适合的解决方法来解决当下问题，也要学会借上司的资源和力量来完成，而不是低头蛮干。
上司同时也要为下属“撑腰”——承受下属所带来的犯错成本和业务损失，承受下属带来低于预期的工作结果，并在他眼看快要“扛”不起来这机会时，出手帮助他成长（你提供思考的逻辑和方法他来思考并执行），直到他能接得住并撑得起为止，再慢慢地放手，对其提出里程碑式的要求——这个月达到60%的整体转化率，不错，但我们未来的目标是预期到70%，请下属思考一下该怎样做到？记住要用新方法，你的旧方法可能会实现，但会非常地吃力，而不思考新的方法去达成，你（下属）的思维就如一潭死水了吗？问渠哪得清如许，为有源头活水来。脑子一定要动起来，别墨守成规。
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