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如何带领新人快速走上管理岗位？
管理者,下属,你的如何带领新人快速走上管理岗位？
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
另外，就算你工作了很长时间，有着丰富的经验，你也不可能知道所有的事，也不可能一直在做正确的决策，那么你听听他人的建议，是否有创意的、有价值的闪光点，能帮你更好地达成目标，而采纳他的建议也可以调动他个人积极性，何乐而不为？
6.没有完美的个人，但有完美的团队，要学会向下属“借力”
没有完美的个人，一个人他身上一定是有缺点的，但每个人都有自己的特长，有他能做好的领域，管理者要做的并不是把自己培养成全能人，而是要学会向这些下属“借力”——他们专长什么？怎样将他们放在各自擅长的位置上，使得他们人尽所长？这只是第一步。
第二步则要在团队里面设置一定的规则和沟通逻辑，让他们在工作上能高效地协同起来，减少各方面的内耗，提升效率和信息交换的频次，做到高质量结果产出，向着打造完美团队的方向走。用人用所长、发挥其主观能动性，同时让团队成员高效协同是管理者必须要掌握的技能。
7.要有危机感，坚持做自我提升
在这家公司做得好，不代表在这行业里面就算是拔尖的选手，所以一定要有危机感，坚持自我学习和提升，避免让自己成为团队瓶颈。
很多管理者前期做得不错，把自己“沉醉”于过去的成功经验里面，慢慢有点膨胀了。
实质上，我们当下所做的，是为了应对不确定性的企业未来，需要掌握更多的新信息和技能来应对，要做到未雨绸缪。在这时不应该把自己固化，更应该不断地做自我提升，包括向行业里面的大牛取经，为一些看不清未来但值得一试的新项目做新的执行尝试，从这里面折腾些什么出来从优化方法和提升自己对行业的认知，甚至向有经验的管理者学习，将学到的东西应用到实际工作中去。
不想成为团队瓶颈的另一种做法就是吸收有能力和魄力的人才进来，放在合理的位置上为自己所用，不要因为担心他们的能力太强而把自己给替换了，你能用能力，证明你的管理能力不会差，要是你能培养能人，那么在哪都混得开，而不是用小气量来把自己的事业“限死”。
8.选择价值观与企业价值观合拍的人
企业价值观并不是口号，只挂在墙上，它要落实到员工的实际行动里面去，而怎样能看出来一个员工是否与企业价值观相符呢？日久见人心。你与下属相处一段时间，你会去观察下属的行为，甚至特意出一些有考验的难题给下属，观察他是怎样做的，而在长时间的相处和交流中，有哪些是他自然流露、自然做出来的行为，这些行为是否可以看出他的价值观与公司的一致吗？如果不一致，会有改变的余地？评估其优先级，与重要的价值观差太远，就不能用了。
例如：企业的价值观是客户第一，在遇到一批产品出质量问题后，你安排这下属去处理，他是怎样做的？是考虑自己的利益（扣钱、罚绩效先），还是考虑客户满意度优先？还是不处理，不作为，就把问题抛回给你了？这些价值观可以通过行为观察出来的，但你一定要选择与价值观相符的，就算你选的不相符，他也会因为长时间的价值观冲突，坚持不下去，也会辞职。
把你的管理团队的工作分一部分给他试着打理
你会对下属做一个业务能力的评估，只有那些一线业务能力不错且有管理潜质的人才会被提升上来当储备管理者，所以业务能力熟悉甚至精通是一个非常关键的点，如果达不到这个，那么在教新人这一块会有短板和缺陷的：你都没做到过优秀，怎样引领他人优秀呢？
在你评估他的能力后，你会根据他最擅长的能力，分给他这部分的工作，并配几名员工给他带，明确地告诉他的权力和责任分别是什么，同时和他制定一个明确的目标（通常是定量的目标），让他要按时间节点去完成这结果，在前期帮他建立其它部门的人脉，方便他在以后找信息和沟通问题时，能快速地找到相应的对接人，同时出现一些问题了，也让其它部门的人找到，使他能直接面对结果和责任带来的压力，能有目标感和紧迫感。
为什么要分给他熟悉的业务团队来带呢？
1.给他一些信心——这事他做过，做得还不错，能胜任的。
2.就算出现了一些问题，因为他比较熟悉整个业务流程，那么能很快地诊断问题发生在哪里，怎样制定合理的解决方案，并试着学会去怎样识人、用人和管人，他有很多办法可以去实现目标，但是他只能通过他带的下属来完成。
3.从“自己亲自上阵做执行”到“忍住，让下属去做，就算他搞砸了，也得保持理性和耐心，教他怎样做，直到上手为止”的转变，从不舍得到授权，也需要时间来做好过渡。
4.上范围的结果导向，是他考验的第一道坎，如果最熟悉的业务，结果都不理想，那么是否适合当管理者，就可想而知了。
定期与其做一对一面谈，多针对他的现状提问题，少给答案
作为管理者，既然交得给他，就是信任他能做好，同时他所犯下的错误，自己能承担得起，但并不是对他撒手不管，你与他要定期做沟通，了解他带人的情况和思路，以及他的做法是否像个管理者，而不是执行者。
因为你对业务也熟，那么你应该向他提问的时候，问得细一些，了解其做事的逻辑，用问题的方式来辅导他，不要直接给出答案，要用启发性的，为什么？
1.拒绝下属做低质的勤奋， 所以你要对他的行为做一个反馈。
下属可能刚上任，焦头烂额，忙于一些琐事，所以疏于思考，就算他每天都有留时间反思，但也不一定证明他可以提升——低质量的思考作用不大。什么叫低质量？还是站在他做一线人员的角度来考虑和思考问题，这个在升为管理者时就会成为一种阻碍，而你对其做得不合理的地方，用提问题的方式来启发他，让他多思考做事的方向和角度，跳出自己原有的思维限制。
2.激发下属主动思考，拒绝他做一名应声虫。
很多人的执行力一流，但是思考力跟不上，导致习惯了听上司施发号令， 自己照做就行了，但不好的地方就是缺乏全面思考，形成懒于思考的习惯，从而在独立带队的时候，做不好管理这个岗位，因为他根本没有经验面对未知，只是在翻过去的经验和曾经有做过的方案，试着用在未来上，看看是否凑效，这样的管理者就算升上去，也做不久。
3.必要时，应该要亲身示范，告诉他这事该怎样管。
或许是因为担心自己的做不好，试用的管理者心里压力太大，不敢打破现在的人际关系僵局，或不敢迈出第一步，这时你推他，他还是做不好，于是你就要亲自出马，用你的行动和做法来告诉他，这样做是可行的，能解决当下问题的，并且没有他想象中那么困难，而管理者不做这一步，永远都是原地踏步，不会胜任管理岗的。
安排其参与管理培训，或者给他建议，去上一些体系化的管理培训课。
知识来源于两方面：一方面是工作实践中得来的，另一方面主是书本。而书本的知识也是前人所写的，它在某个条件下也会发生作用，我们要其然，更要知其所以然，掌握知识然后随着真实的情况而用，当你没去参与一些管理培训课时，你会发现你是一名“野蛮人”——有知识的人知道前因后果，解决起来得心应手，并且效率高、质量好，而你就靠一些低效的手段，或者说是试过N次方法，才把事情做成，那么一对比管理能力谁好，就高下立分了。
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