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如何带领新人快速走上管理岗位？

管理者,下属,你的如何带领新人快速走上管理岗位？

发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

很多人认为快速培养人上管理岗就是好，我不这么认为，除非这些新人在上一家公司工作的时候，做过同岗位的管理工作，或者是超过这岗位的管理工作，他是向下兼容，放低期望来做这个管理岗，否则快并不代表着你的工作出色，只是证明了你在培养新管理者上投入的精力、心血和时间太少，急于求成，为什么？

时间太短难以理解让一个新管理者得到全面的锻炼，因为时间太短，而他负责管理的业务又一帆风顺，虽然说是能算是立了大功，但他的工作心态并没有得到充分的锻炼，没面对逆境、最困难和棘手的问题该怎样面对和处理的经历，就会少了一种韧劲，不会在顶着压力也能做理性的思考，带着团队找到有效的解决方案去破困局，反而会在真遇到困境时，不知所措，垂头丧气地逃避和推卸责任，甚至会放弃该岗位而辞职，这就是管理高层的的用人失策了。

而我一直以来都认为经历是不分好坏的，好的经历能让你乘风破浪，直达目标，更快地平步青云，升职加薪，成就心中所梦想的计划，同时带来不利的有心态太急，静不下心来，容易有“凡事走捷径”的心态，更有甚者会为达成结果而不择手段；坏的经历虽然让你难过，甚至一段时间内，你都感觉到压力非常大，很难受，但通过你的努力和调节心态，慢慢地走过来了，等你遇多了，你的心态会非常地平稳，遇到事也会冷静，不会抱怨，知道该怎样去找问题的根源，一步步地去解决它，直到扫除障碍完成目标。我认为脚踏实地培养，慢慢来会比较快，不能急于求成，应该从哪步做起？

培养新管理者第一步先要选择出好苗子，那他们有什么成为管理者的特质？

很多管理者会错误地认为“先事后人”——一个萝卜一个坑，什么样的岗位就定了什么样的能力，然后再去找具备这能力的人，这种做法不太好。因为没有选对适合的人，在后期就算你花大时间和精力去栽培他，他还是没法做到你所期望的状态，总是差那么一点点，到了那时已经为时过晚了——为什么不从一开始就考虑这个问题，选择有管理者潜质的苗子来做栽培呢？

基于这个角度，我们应要具体什么特质的候选人？

1.做事会积极主动，不能被人推着走，要学会主动出击，为结果负责，少找借口。

面对一些部门之间三不管的事，以及一些领导没颁布但又要必须要做的事情，你应该主动去把事情捡起来做了，然后告诉上司结果，并且对这些事进行一个梳理，用一个规范的做事步骤和流程，把它统一起来，看把它们分摊，放在哪个环节上会比较合适。

与此同时，你也应该主动去接一些看上去难度大而又不得不去完成的目标，想方设法去把这个目标完成，特别是在看不清未来的时候，更应该要大胆去做尝试，做试错，在不确定中找出可解决目标和现实差距的办法，做执行拿结果，就算你前期效果不理想，领导还是愿意给你机会去做尝试。

另外很多人习惯于听话照做，我认为这个不是不好，但会容易养成只听指令不思考的习惯，听话的意思应该是指听从这个目标为准，具体用什么样的方法去实现，就要靠你自己个人去发现有效的方法并执行，并非是听从用一种固定的执行方法去做事。

2.做管理者必须要有的潜质——以终为始，有使命感并充满激情。

以终为始是指做人要有目标感，先在脑海将目标和落地的构想想通了，，再根据实际情况去做执行，一方面验证自己的构想是否可行，另一方面找新的方法来落地，尽可能执行到位，向目标慢慢地前进，而不是遇到困难，就退回来，或者执行后认为做不了，轻易就放弃了。

很多时候人的一些想法、观点和动机，远期目标决定了未来的趋势发展，你要先自己相信，才会看见你脑中的“幻想”会变成现实，如果你自己都不信，这事要么就是坚持不了多久，要么就是做不好（底层的价值观都在起排斥反应）。而在通往目标的路上，遥远且充满各种不确定性的艰辛和困难，需要你抽丝剥茧地把它们一个个解决，确认方向后，更要靠坚持、行动和激情，靠执行力。

3.要想成为管理者要具备的潜质——做重要且正确的要事。

新晋管理者经常会犯的错误就是亲历亲为，他的本意是好的：只想把事做好，让上司满意，但要知道一个人的时间和精力是非常有限的。这时候你要明白自己的最主要目标任务是什么，区分哪些是关键的重点，亲自优先处理，哪些是紧急且不重要的事，可以交给下属去做的。

你要做的并不是充当一名救火队员，哪里“着火”了就去哪“灭火”，而是做好“防火”工作：给下属安排的任务中，哪些行为不规范会出现什么样的突发事件，考虑要在必要的节点上的管控或提醒下属要打起十二分精神去把事情做好，定期追下属要反馈，确保一切在预想之中，而哪些是管理者亲自要做的重要事？

制订团队的目标、制定招人标准和用人标准、培训下属、对下属的表现和绩效评估打分等等，需要亲自抓。还有一些上司特意交带下来的新测试任务，也需要你亲自抓，剩下的呢？尽可能地交给下属去做吧，让他们早点出活，能力可以快速地成长起来。

4.在尊重他人的合作下，争取双赢，最好先让对方先得到点好处。

很多人只是关心自己的目标，关心自己可得到的所有好处，却没有为替合作方想想，他与你合作中能得到什么样的好处？并且这些好处他是认可的？请注意，这里面的合作方不一定是客户和供应商，他们也可以是你的下属和上司。

从长远的合作上看，还是要做到双方双赢，合作才能更持久。我们要学会真正的“换位思考”——客户为什么跟我们合作？我们提供了什么样的价值/服务？我们为什么会跟供应商合作？我们看中了他们什么样的价值/服务？这些都是相通的，只是你没有站在对方的角度上考虑，导致激烈的谈判变成了零和博弈，对抗式的，每个人都怕自己在这里面吃亏了。

对于下属，我们也要用这种双赢的思维去认真对待：我怎样能帮助这员工提升工作效率，使得他交出满意的结果？同时他应该发展哪方面的能力，可以助他的职业生涯变得更有选择？当下属成功了，你作为上司，就会成功。这样的管理者，哪位员工不会紧紧地追随？

5.学会倾听——尽管对方的职务比你低，成就和收入没你高。

很多管理者认为自己的职位高，成就好，就不会去倾听他人在说什么：我比他还要成功，为什么他说话我要听呢？实际上，工作并没有严格的区分对与错，我们双方有不同的意见与争执，是因为双方站在不同的角度上提出不同的反馈和建议，提出来是想对方能知道这些事实，再考虑一下怎样做行动决策，会更加地客观和可落地性强，能把目标高效地完成。倾听有时也在“听”对方的感受：他给你传递的情绪是什么？是积极还是消极？而你能做些什么来使他的情绪回到正轨上？让他把负面情绪释放出来后，能更好地积极做事？

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