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奈飞公司是如何发展到现在的？
员工,文化,的人奈飞公司是如何发展到现在的？
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
帮助员工共同分析，工作上每天要做好哪些事情，做好这些事情不仅是完成上级指派的任务，而且是在逐步实现你个人的目标，同时帮助员工尽可能地排除困难；
比如我有一位广告行业做销售的朋友，他的个人职业目标就非常清晰，就是希望五年之后能够自己开一家广告公司，所以奔着这个目标，他每天都会有意识地拓展客户资源，研究新的产品和玩法，联系性价比更高的供应商。
这是在给自己打工，但同时在这五年之内，同样也是在给他任职的这家公司打工，并不冲突；
再比如我曾经有一位HR实习生小朋友，她希望成为互联网行业最厉害的HR。
虽然这个最厉害很难具体定义，但是一旦她怀揣着这个愿景，就可以帮助她设计日常工作内容。
例如每天在领英上至少新增10位运营或技术方面的联系人，和5位老朋友互动等，这既是给公司增加人才储备，也是为她自己拓展人脉资源。
因人设岗，设计的设，而非设置的设。
但是现实的可悲在于，绝大多数人都是没有职业愿景的。
我经常听到的千篇一律的回答是，我的目标是找一份好工作，能多赚点钱，能不断提升自己的能力，这种想法和表述，就是在告诉别人没有职业愿景和目标，赶紧淘汰，不要尸位素餐、影响团队。
二是关注结果考核，即方向问题；
我们在企业内部做平衡记分卡项目的时候，会按照业绩目标、客户、产品/服务运营、团队进行层层递推。
但是在这个过程中，具体指标的设置，却最容易发生偏离，以我们最熟悉的招聘岗位为例，招聘岗位存在的价值是什么？
回答：是给公司招人。
这个答案没错，但却本末倒置。
因为从公司角度来看，公司不是为了招人而招人，而是为了业绩增长而招人，所以在招聘岗位的结果考核中，如果我们仅仅考核招人，而不与业绩增长挂钩，就会发生这种偏离；
为什么会出现这样的情况呢？
因为招了多少人、留了多少人，是最直观、最容易核算的，也是最安全、最没有争议的。
所以我们天然会如此考核，其实想要与最终业绩挂钩并不难。
只要盘点一下他招聘进来的人，给公司带来多少业绩，或解决了多少问题，提升了多少效率，降低了多少成本；
这里面有些数字一目了然，方便核算，但有些难以精确核算，或短期内难以精确核算，一定会存在或大或小的争议产生，《奈飞文化手册》给出的解决方法是通过以开放的心态，以事实为依据的公开讨论。
三、最后看员工治理。
《奈飞文化手册》在员工治理层面，非常强调“三合一”：
简洁的流程+严格的纪律+坦诚的沟通。
其认为“成年人”是有强烈自驱力、创造力的，员工治理就是打破各种桎梏枷锁，帮助员工释放自驱力、创造力。
反观很多企业，内部流程存在的意义在于管控，设置的目的是不犯错、不得罪领导，逻辑起点是对员工的不信任。
假设在没有流程管控的情况下，员工会浪费公司的资源，或将资源用于公司期望以外的方向，所以要层层审批把关。
而《奈飞文化手册》提出尽可能简洁的流程（注意并非没有流程），则是基于对员工的信任，相信每一位进入公司的“成年人”都会对公司的资源负责，如何保证这种负责呢？
一是基于选人，即选成年人，疑人不用，用人不疑，给与充分的信任与权力；
二是基于坦诚沟通，上下级之间、跨部门之间围绕最重要的几件事情充分沟通，甚至公开辩论，达成一致；
三是基于纪律，对于违反纪律绝不姑息；
可以说坦诚的沟通与严格的纪律取代了流程和管控，发挥了保驾护航、防止意外的作用，而简洁的流程与管控，则为员工充分发挥创造力打开了枷锁，释放了自驱力。
不管是文化的塑造，还是组织能力的打造，都是艰难的、需要持续投入的，不仅最高层需要带头表率，而且甚至需要针对每一位员工、每一句话语、每一个动作，进行辅导纠偏，逐渐形成文化上的共识。
回答于 2019-09-11 08:43:50
谢邀。
看看当时“纸牌屋”有多火就知道了，连当时的总统奥巴马都调侃说，要是我的立法会有纸牌屋里的那么高效就好了。（大概是这个意思，原话不记得了）
奈飞的成功就是敢于求变，从之前的DVD租赁起家后，果断转型原创，从分销内容转变为创造内容，最终脱颖而出。有点类似华为，从最初的代理转为自己出后技术。坚持走技术为核心的道路。如果奈飞没有变革，估计就是现在的联想了。
回答于 2019-09-11 08:43:50
谢谢邀请。
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