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奈飞公司是如何发展到现在的？
员工,文化,的人奈飞公司是如何发展到现在的？
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
问题补充： 1月18日，Netflix率先公布2018年第四季度财报。财报显示，Netflix第四季度营收为41.87亿美元，同比增长27.4%；净利润为1.34亿美元，同比下降28%。在会员数量这一关键指标上，Netflix的表现继续超出市场预期，第四季度公司新增付费会员人数为880万。
回答于 2019-09-11 08:43:50
回答于 2019-09-11 08:43:50
最近一直在研读《奈飞文化手册》，虽然这本书的自我定位是“一本打造高绩效企业文化的指导手册”，并以作者在奈飞的工作实践为案例进行剖析探讨，但是从组织能力建设的角度来看，里面讲述的很多思想观点，对传统组织能力建设实践却产生了颠覆性的冲击。
回忆一下，我们在打造企业组织能力的时候，常用的工具有哪些呢？
优秀人才猎聘、人才梯队或人才发展项目、岗位薪酬绩效设计……
这些应该是最主要、最常见的，但是在《奈飞文化手册》中，却公开表示：这些最佳实践，其实具有误导性。
因为“它们建立在一个错误的对人性的假设上”，这些看似眼花缭乱的人力资源措施难以真正激励员工，或者说，释放员工本身的活力。
因为我本人是做人力资源管理咨询出身，经常听到朋友吐槽传统的培训和咨询项目，说培训是“上课一时爽，课后还那样”，说咨询是“方案几十万，做完没人看”，相信大家也都或多或少有这样的感受吧？
但是当我们把《奈飞文化手册》中阐述的观点和做法，放在组织能力的框架下来看。
如果说传统人力资源项目是正面战场的艰难阻击，那么“打造高绩效企业文化”就相当于深入敌后战场，在传统最佳实践之外，尝试新的思路与方法，非常值得借鉴学习。
下面我们先来简单回顾一下组织能力的基本框架，然后沿着这个框架具体看看《奈飞文化手册》给出的思路和方法。
组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力，由员工能力、员工思维、员工治理三个密不可分的部分共同塑造，其中：
员工能力主要指全体员工的知识、技能和素质，人力资源具体措施主要体现在招聘、培训、保留、淘汰方面；
员工思维是指员工在日常工作中，能不能践行企业价值观，能不能做到高效敬业，最主要就是价值观建设、绩效激励两大部分；
员工治理是指公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长，包括内部流程、分工授权、信息系统等方面。
首先看员工能力
《奈飞文化手册》开篇就提到一个震撼人心的观点：我们只招成年人。
这个观点揭露了一个非常残酷的现实，即绝大多数人其实都是没长大的“巨婴”。
但具体什么才是成年人，《奈飞文化手册》里并没有明确给出一个明确定义，但是通篇读罢，可以总结出很多描述“成年人”的关键词，比如：坦诚、纪律、责任、目标、思辨……
总体来看，对于冰山上的专业能力，根据未来业务发展要求，提前布局，推陈出新，持续进化即可，但是想要打造高绩效的企业文化上，我们应当更多地关注冰山下的特质：
一是保证选对人。
即加入公司的人能够很好地融入团队，保持“自由与责任”文化的一致性，就像我们经常听到的阿里闻味官一样，是不是气味相投；
二是保证能力发挥。
因为冰山上与冰山下并非是割裂的，冰山上的能力想要发挥好，一定离不开冰山下的动机、性格等因素的影响；
在我看来，职场上最大的不成熟就是“自我意识太强”，容易太把自己当回事，误以为自己有主角光环加持。
我尤其害怕这类“自我意识太强”的人。
因为这类人通常非常聪明，有主见有想法，甚至自带主角光环，在面试过程中容易让人产生想立刻聘用的冲动。
但是问题就出在他们通常太有想法了，往往对于公司的决策、上级的安排难以真心认同。
觉得不应该这么干，或者潜意识里认为这样做是达不到效果的。
为了保持表面和谐的关系也不会公开表达自己的真实想法，实际去做的时候有容易陷入尴尬、压抑的负面情绪当中，所以在执行上会大打折扣，所以一定要慎重对待；
至于培训发展，书中倒也干脆，直接表态：
员工的成长，只能由自己负责。
这让我联想到华为“坚决贯彻选拔制，而不是培养制”的做法，可谓异曲同工。
其次看员工思维
《奈飞文化手册》认为：
“人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。”
不知道为什么，看到这句话的时候，突然想到抗日电视剧里八路军的形象：
为了保家卫国，与志同道合的战友并肩战斗，不考虑工资待遇，不谋求军衔晋升，不惧怕枪林弹雨，每天早上一想到能打鬼子就热血沸腾，是不是典型的高绩效文化？
基于这个观点，人力资源的激励工作应当围绕两个点进行发力。
一是使命与愿景；
即我们在公司努力工作的意义是什么，具体措施例如让每一位员工都了解企业、了解业务、了解变化，通过坦诚沟通达成一致等等；
二是团队；
与优秀的人共事，相互学习，相互促进，共同成就。
至于薪酬福利，只是保健因素，少了不行，多了没用。
所以打造高绩效文化不用在薪酬设计上花太多功夫，反而针对关键岗位采取“远高于同行的薪酬水平+严格的淘汰机制”，这种胡萝卜加大棒的组合是非常值得推崇的。
补充思考
大家有没有经历过类似这样的尴尬情况：
老板一个人在台上讲得浑身是劲，规划美好蓝图愿景，但下面同事却基本无感？
因为台下的人觉得“与我无关”，这种文化之下，可以想象企业的任何决策规划，在执行上必然都是大打折扣的。
那怎么才能让台下的人觉得“与我有关”呢？
给股权？设考核？裁员换人？
都是可以一用的办法，但是执行上容易简单粗暴，治标却难治本，因为我觉得应当从以下两个维度进行设计：
一是关注个人职业愿景，即动力问题（前提）：
在我看来，判断什么是成年人除了考察自我意识强弱之外，很重要的一点就是是否有明确的个人职业愿景。
成年人应当是有个人职业愿景才有前进的动力，有个人职业愿景才能开展工作设计。
这种针对个人的工作设计，是将公司目标、部门目标、团队目标与个人目标相结合。
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