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如何做绩效？
绩效,目标,员工如何做绩效？
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
实操指南
做好3点 完成一次有效的绩效沟通
绩效沟通不是简单的批评和表扬，而是一种非常科学的激励员工的方法。总的来说，完成一次有效的绩效沟通需要做好以下3项工作。
结合WikiWorks的自身实践，沟通内容有5点：
◎ 阶段工作目标、任务完成情况；
◎ 完成工作过程中的优良表现；
◎ 指出需要改进的地方；
◎ 协助下属制定改进工作的计划；
◎ 下阶段绩效工作目标、计划的制订和确认；
首先，目标分解过程的沟通。主要是对于工作目标、工作重点、执行措施一致性的沟通，核心是围绕目标的达成进行沟通，通过沟通使大家达成共识，理顺策略，上下同欲，目标也就更容易能够达成。
其次，执行过程辅导的沟通。包括工作方法的建议，资源的对接，难点事项推动以及阶段性目标的回顾调整。毫无疑问，目标执行的过程一定会遇到相关的一些问题，需要上下级协同配合来解决，所以过程的沟通是非常重要的，这也是绩效管理区别于绩效考核的重要之处。
第三，绩效评价结果的沟通。对于好员工给予肯定，不断的鼓励他达到更好的目标；反之，对绩效不好的员工也要对好的方面给予肯定，不好的方面给予建议。对于相关的问题困难，包括负面情绪要进行安抚。
第四，绩效改进辅导的沟通。这部分沟通主要针对于低绩效的员工，当然，如果借助WikiWorks数字化工具进行绩效管理，很可能在绩效还没出来的时候，就已经能够发现员工绩效可能达不成，通过及时帮助改进，从而避免进入后续的环节。
无论是分配任务，还是指导员工，都应该因材施教，具有针对性，应特别注意不同员工或同一员工在不同时期的能力特点和工作意愿。
比如，对不完全清楚工作任务但动力很强的员工，可采用指令性的管理方法进行逐步指点；对有一点思路但自认为很难独立完成的员工，采用教练方式或许更有效，不仅在精神上鼓励，还要在各方面给予更多的指导。
总之，绩效直线管理人员如能把握住以上3个关键点、有的放矢，沟通就会变得“有法可依”。
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绩效沟通 需要掌握的4个沟通技巧
很多时候管理者通常认为，绩效沟通的目的就是为了指出员工绩效中所存在的问题，但综上所述，事实并非如此。这里，我们以一个PDCA循环来做以下4点总结：
◎ 理清目标，帮助员工能够聚焦做正确的事情
◎ 理清思路，辅导下属持续地去把事情做正确
◎ 推动改进，对绩效有问题的地方，沟通改进
◎ 管理优化，明确接下来调整方向及绩效目标
为了达成以上目标，小编也总结了一些关于沟通的要点，以知识卡片的形式分享给大家：
总之，企业管理者在进行绩效管理时一定要掌握正确的方法，摆好自己的位置，科学合理的进行绩效沟通、辅导。这样可以很好的激发员工的工作热情，让大家可以在轻松的氛围中更好的完成工作。
回答于 2019-09-11 08:43:50
诸多快速成长的民营企业发展到一定规模，一把手都会感受到效率低下对业绩的拖拽，也会不约而同地提出诉求：“上KPI！“
上KPI，意思是要在企业里建设绩效管理系统。什么是绩效？绩是成绩，效是效益，绩效是对组织或个人在一定时期内的投入产出情况的衡量。
笔者2年前作为管理咨询顾问曾服务某家创业板上市的深圳民企。当时对该企业绩效管理现状的调研暴露出的问题相当有代表性，这里作为案例分享，以小见大。这家企业成立近20年，年营收近100亿元，员工约5000人。调研覆盖了121位核心层、高层和中层干部，7成来业务部门，3成来自职能部门。
一，谁是绩效管理的责任主体？
司龄5-10年的骨干干部中，43%的人认为绩效管理的第一责任人是人力资源部或总经办，而不是各级干部本人。
合理的责任体系是保障绩效管理系统有效运作的前提。各级干部是绩效管理的实际责任主体，人力资源部是绩效管理的政策标准制定机构。若是老板没有动员起各级干部而只向人力部门提要求，基本可以预见绩效管理落地的前路漫漫。
二，我的目标谁做主？拆解沟通是关键
司龄越高，对绩效目标沟通讨论的感受越差；中层干部的感受比基层干部差；总体而言，只有不到一半的干部（49%）认为在制定绩效目标时与上级进行了充分讨论。
这说明什么？
首先，高管会想当然地认为老资格干部早已独当一面、经验丰富，理应清晰各自的目标与角色，并早就具备足够的知识和技能，于是忽略了绩效计划阶段的沟通。
其次，基层干部由于其工作中尚存在部分操作性任务，能得到直接上级的更多关注。而层级越高，思考和行动的自由度越大时，越需要企业战略作为指引。可是，又有多少企业明确地定义和沟通过战略？
还有人觉得分目标就是分数字么，还有什么可讨论的，传达下去就完事了。一方面这是简单将绩效目标等同于财务指标，忽略了过程型和成长型指标；另一方面，参与讨论就是最好的沟通，当人们认同自己的目标后所爆发出的结构性张力千万不可小觑。
三，谁疲于奔命，谁在划水?
有一道题目的回答非常有意思，在被问到目标明确性以及完成目标的压力时，司龄3年以内的干部有19%回答“我没有明确的考核重点，常常疲于奔命地应付各种工作“。而其他干部中有21%回答”即没有考核重点，也没有考核压力“。
天呐，这是怎样一种景象？新领导来到公司热火朝天准备大干一场，结果每天压力山大，逐渐变得意兴阑珊，天天佛系划水，即不关心目标也不关心压力，成了漠然的老油条。
千万不要让老油条堆积形成“板结“，劣币驱逐良币。
四，强制分布，打破板结
调研中对是否应该采取绩效强制分布的意见正好五五开，相信这也是诸多企业不敢推行强制分布的考虑之一。从GE的活力曲线开始，诸多优秀企业都坚决实践绩效考核结果的强制分布，关键在坚决二字。另一个意味深长的数据是，调研中司龄10年以上的老干部86%都反对推行强制分布。这是面子问题？能力问题？
要发展还是要人情？请记住，对低绩效者的纵容是对高绩效者的惩罚。
五，绩效反馈，不要逃避，不要业余
5-10年司龄的骨干中有29%认为“很少甚至从来没有进行绩效反馈“，7%认为沟通完心里很窝火；29%认为反馈价值有限，21%认为反馈没有价值。联想到前文提及上级对老员工“想当然”的观念，认为老员工已经拥有完成目标的知识技能，无需进行沟通，目标沟通、结果反馈的感受相互印证了。
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