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如何在薪酬上体现出管理者的长期价值？
管理者,价值,绩效如何在薪酬上体现出管理者的长期价值？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
然而我们也要看到，管理者的能力有很大的差别，这里尤其强调的是管理能力，因而绩效表现也有很大差别。而且组织扁平化也是大势所趋，企业中会分化出更多的部门、更多的业务单元，同级的管理者明显增加，能力差异也会更大。还有的企业会成立若干独立性更强的事业部、子公司，建立两级管控体系，即简单化的单体公司管理加上总部的管控，来替代日益复杂的多业务单元混合管理，这也会使得同级管理者变得更多。
我们需要建立新的能力导向的管理序列，将薪酬幅度拉得更宽，甚至可以建立独立的管理序列的薪级薪档表，就可以使得管理者的薪酬有更大的弹性，以适应更多样的管理者构成。比如同样是部门负责人，可以分成三级，刚晋级者为初级，能力远高于同级者为高级，针对不同级别者可以提不同的要求，这样就为长期价值评价留下了很好的接口。
对策2：用长期激励激发长期价值
企业既然希望管理者更多地创造长期价值，就需要在考核、薪酬上进行调整，简单地说就是：主动为先，长期目标，价值累加。
主动为先是指首先要调动管理者的积极性，让他们愿意主动承担管理职责，强化工作分配者、计划制定者、工作监督者、绩效考核者的身份，能够没有负担地、客观地发现和反映问题，从而更好地推动团队绩效的提升。动辄通过考核扣分、扣钱，显然与此相违背。
长期目标是指要引导管理者学会做长期规划，并分解落实下去。公司有三年目标，各部门也要有三年目标，这叫“大目标”，然后分解出阶段节点目标，这叫“小目标”，年度对管理者的考核应以小目标为主，而不是以日常工作、短期目标为主，这就是长期目标导向。
价值累加是指长期价值不能等到3-5年到期后再去评价，而要在过程中对小目标的完成情况进行评价，将各次评价结果记录下来。节点评价出的价值不一定要立即在收入上兑现，更重要的是要进行累加，等到大目标节点到来时再进行兑现。通过价值累加，可以筛选出持续努力的管理者，也可以对管理者的长期价值做出更客观的评价，再加上长期激励的设计，可以使管理者获得可观的长期激励。
总结：很多企业中的管理者缺乏管理能力，并且主要角色仍然是业务骨干，因此企业往往习惯于像管理普通员工一样管理这些管理者，即严格考核、强调短期价值。然而管理者始终有别于普通员工，最大的不同就在于其需要为企业创造长期价值，这也是管理者最大的价值所在。一旦我们将管理者的考核、薪酬思路拉到长期价值上面，很多问题就豁然开朗了。
回答于 2019-09-11 08:43:50
薪酬设计一定要体现价值和薪酬之间的匹配关系。
薪酬设计要做到长短相宜，利益驱动和文化驱动兼顾。
缺少短期激励，一味强调长期价值的会减弱薪酬激励的有效性，因为激励是有时效性的，但缺少长期激励，又不能把关键员工的心留在企业，员工缺少归属感。
那么如何体现薪酬上的长期价值呢？建议采用分层级的合伙人模式。大体上遵循以下一个激励的路径：新员工-项目POP-内部合伙人IOP-增值期权PSP-公司股东。
1、项目POP是针对某一个有价值的点建立合伙人薪酬分配机制，只要对项目有贡献的人员都可以参与，大家一起分享增量利益。比如，针对成本费用节约可建立POP项目，一旦成本费用的节约额超过了基准值，超过部分按一定比例进行利润分享。
2、内部合伙人IOP，主要会对公司的管理层，大家的利益和公司的利益增量进行捆绑，超过基准值的增量部分和合伙人进行分享。
3、增值期权PSP，对核心中的核心，精英中的精英，通过建立持股平台，构建股权分享计划，享受公司全量增值带来的价值。当然股权的行权是有条件的，一定要满足一定要要求才能进行行权，可设置三至五年的股权释放计划。
欢迎大家关注，并在评论区留言，共同探讨长期价值的评价机制，这对企业的中长期发展和员工的未来薪酬增值是非常有价值的。
回答于 2019-09-11 08:43:50
这个问题
建议这样提
如何在薪酬上激励管理者拥有长期价值
回答于 2019-09-11 08:43:50
管理要想体现管理价值，一是必须具备有前瞻性的管理水平，要不断学习先进的管理经验要有丰富的取之不竭，用之不尽的管理才能。二是领导上司要任人为贤，三是付出和收入要成正比例。
回答于 2019-09-11 08:43:50
管理者首重格局，关于工薪其次
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