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基层管理者如何向上沟通？
上司,你的,领导基层管理者如何向上沟通？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
基层管理者如何向上沟通？
回答于 2019-09-11 08:43:50
回答于 2019-09-11 08:43:50
升职比较快的基层管理者，都把向上沟通做到了极致。作为职业新人或职业新晋的管理者该怎样做好向上沟通，我们得从沟通的目的谈起——基层管理者为什么向上做沟通？
基层管理者向上司沟通主要有哪些目的？
很多基层管理者害怕跟上司沟通，担心自己说错话或者被逼面对上司询问自己不知道的事，从而使自己感觉到尴尬——自己工作没做到位，给上司留下一个不好的印象，这基层管理没法当了。
实质上，我们基层管理向上沟通的时候，更应该问问自己的目的是什么？一般有以下三种目的：
1.向上请示执行的方案，并让领导做决策，自己来执行决策后的计划行动；
2.汇报工作进展和情况，给领导作反馈；
3.在上司那得到一些对你有价值的信息（包括公司经营方向、上司对你的期望、其它部门的信息、人员变动和架构变化、上司个人所欲求的信息等等）。
基层管理者向上沟通要做到有的放矢，不能什么事都向领导请示和汇报，这样就没有发挥出基层管理者的作用出来，这才是真正的失职。
1.向上请求问题解决的方案，并让领导做最终的拍版决策，你需要做哪些准备和材料？
很多基层管理者习惯把自己遇到的问题直接抛给上司，然后问上司怎么办，如果老这样做，你要想想上司要聘请你的价值在哪里？仅需要一个情报收集员吗？所以为了让上司能在短时间内做出高质量的决策，同时能高效地支持你开展基层工作，你需要做些什么？
背景信息的收集全面
没有问题是无缘无故的发生的，某个问题的产生原因，或者说是应对解决方案的合理性，是由于在一些特定的环境和条件下才会发生，我们要把这些信息收集全面，并且用逻辑把它们之间的关系串起来——怎样能让人听了后，知道其来龙去脉，并且知道这问题和解决方案产生的前因后果，同时上司还会对这背景信息进行评估——还有哪些信息还残缺，需要进一步去收集了解的？哪些信息有疑问，需要再细入问清楚的？哪些信息不够真实，要换个侧面去打听一下的？这些都需要去做判断和评估，若你把这些信息收集起来，并有条理性地呈现给上司，你们之间的沟通成本降低了，沟通效率上升了，上司不会对问题和解决方案产生突兀感。
收集一线员工产出工作价值的关键行为数据
现在是数据化管理和运营的时代，这就要求我们必须收集员工关键行为产生的数据。什么叫员工的关键行为？就是做出这样的行为和动作，能够为组织/公司产出价值，并且这个价值是可以量化的，用数据来衡量这员工的工作是否卓有成效，离我们定下来的标准、目标相差多少，我们不要用很多、大概等词语来描述，虽然你长期呆在一线，对某些事件的看法、感知和判断都是非常准的，同时你也非常有经验，但上司不是你，不能借用你的经验和判断来做决策，这时你就应该摒弃“把自己的思想”装进上司的脑子里面，而是用数据来呈现你想表达的意思。像外卖员考核的数据是时效、人效、接单时效、客户满意率等等，这些都是可以量化的，可用时间、金钱预算、工作量等来做出描述的数据。
收集你碰到的问题并将它们按解决的优先级列出来
当你收集的数据涉及业务的方方面面的时候，你可以站在不同的角度和维度上去切入分析，通过数据来发现问题，同时根据自己在一线观察到的现象，自己在现场看到的情况和了解到的信息，从而知道问题出在哪里，各问题之间的逻辑是怎样的，我们先要解决哪个重要问题，剩下的问题就会影响不大或能减少它们对业务的影响，各问题之间是有一定的关系连接起来的，我们看问题的时候不能单面看，更要联动着看，这样才能更好地从根本上解决更多的问题，而不是“头痛医头、脚痛医脚”。
呈现你的解决方案1-2个供上司挑选。
做解决方案是一名管理者的基本功，可以从流程改造、团队士气与氛围、禁止与惩罚的手段、口头激励表扬、物质激励方案、用无利益涉及的第三方人员来做监督、改变价值交付的模式、对一线业务执行人员提供思维上的引导与纠正、工作方法的指导等维度来做出全面的解决方案，同时要满足逻辑自洽和逻辑他洽：
逻辑自洽：站在你自己熟悉业务的角度上看，你这个解决方案看上去无漏洞，让人看了完感觉你的方案完全可行，能把当下的问题解决，把业务提升一个台阶；
逻辑他洽：其它部门或者上司站在另一个角度上看你的方案，认为你的方案也是接地气可行，并且没有证据证明你的方案没有价值点，不值得去做。
与此同时，方案必须要带有预算——你要对这方案实施的人力、物力、金钱做一个大概的评估，这个评估要接近真实花钱的数据，而不是乱填，你要告诉上司为什么是这个预算总数，这里面包含着什么样开支费用，这些费用是否合理，并且是真实，业务跑起来后，你的预算花出去能达成你预期的目标和效果。
同时要多做准备功课，回答上司各角度上的提问，做到有理有据，心中有数。
不得不说，上司看问题的角度，和想解决方案的习惯，跟你的思维是完全不一样的，在预算充足的情况下，他更希望看到你的充分准备——你为什么要做这个解决问题的动作？这样能为他努力经营的方向带来什么样的帮助？离你们共同定下的目标有多近？哪些信息还不够详细，需要更多的信息补充进来，同时会观看你是否对答如流，眼中是否充满了信心能解决，同时评估你当下的能力和人员配置，是否能把方案实施到位，这些他都会去了解、观察和做出决定。若决定能如你所愿，自然是更好，证明你的努力方向没有偏，你的能力和想法得到了上司的认可，但这远远还不够，它还是需要你用结果数据来说话，用结果来证明你的能力。若你的方案被上司搁置一边时间或不采纳，换成了另一个方案，你可能心里上有不认同和反感，但当决策已经做了，你要做的就是拥护上司的决策，并且将其原计划执行到位，收集在执行中产生的各种关键数据并做汇总、反馈，用数据来撬动上司，改变他的主意，因为上司跟你一样，同样是想把事情做得更好，而不是一心想把事情搞砸了，或把业务上的问题置之不理。
2.汇报事务性情况，给上司反馈具体的事情事情进度，该怎样做？
需要做汇报反馈的事，一般有以下这些事项：
上司亲自交带你要去做的事；
上司要在短时间内要得到的真实业务信息，并且要拿这些信息去做沟通或决策的；
问题产生在你的可使用的权力范围之内，你用你的权力和资源去解决了这问题，但必须要告诉你的上司，让你的上司有知道这事，并做出他的批示，你根据他的批示来采取下一步行动或在事情发生之时，就应该向你的上司汇报，让他参与决策和行动；
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