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如何管理好90后团队？

的人,团队,员工如何管理好90后团队？

发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

问题补充： 昨天跟一个朋友聊天了解到，现在的90后真的很难管理，不能打，不能骂，说一句顶三句，说多了，老娘不干了！一个项目公司领导制定了完成时间的期限，不能按时完成，然后找各种理由和借口，然后把项目完成的时间交给他们自己制定，也都同意了完成时间，可到点了还是完成不了，而且连我们最关注的年终奖都可以不要，也无所谓。这样的团队该如何管理？即使把他们开除了，短时间也招不到合适的人。

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

题主你好，很高兴回答你的问题！

职场填坑多年，冷眼看职场万象。作为一名从事管理工作的“90后”，分享一下关于如何管理90后的观点！

先选对人，再建立关系

管理是一门具有技术含量的工作，我们选人时候也需要按照岗位特性与人员特性进行甄别。只有给岗位选到合适的人，才能确保管理的顺利进行。

把员工先当“人”看，再把员工当员工看

90后一代在工作过程中，非常注重个性，对于被尊重的需求非常强烈。所以，管理过程中，我们也要考虑到他们的个性，尊重他们。只有在这个基础上，才能对90后员工展开管理的，管理的前提是沟通，一味地强压只会让员工越反抗！

管理的方法和制度要与时俱进，别把管理经历当做管理经验

整个管理人的过程实际上是一个沟通的过程，而沟通需要随环境、场景、对象进行调整。我见过许多职场朋友吹嘘自己有多少年管理经验，然而一交流才发现，他的一套方法用了很多年，员工不服从他就说员工不行，从来不反思员工为什么不行。同样的，随着大数据时代的来临，我们每天接触的信息量也越来越大。对员工来说，管理的“套路”失去了新意就变得没意思，随着变化及时调整制度，才能使员工更加适应！

总之，管理不是你想要什么人就有什么人，而是组织给你什么样的人你都要用好，最终通过管理手段实现组织目标，这才是管理的意义！没有“差劲的90后”，只有不懂“管理”的管理者！管理不是管了就行，更多的是要改善。

回答于 2019-09-11 08:43:50

同样作为一名90后，我觉得90后一点都不难管理，只要摸清他们的心理就好了。

1.目标感强

这个目标感是两方面的，一方面是自己职业发展的目标感，这个跟从事的工作及个人规划相关，另一方面是自己在公司里的工作要有明确的目标，比如这个季度我要完成什么，今年一年我要达到什么样的要求才能算是合格或者优秀。我喜欢有目的明确要求直接。

例如，这是我2019年Q1的一个目标：

这是我在18年底跟部门总监一起制定的我2019年Q1的其中一个目标，我觉得很清晰，而且我还会把这个季度的目标再细致的拆分到我每个月需要做哪些东西，并且思考应该怎么做。

2.实用主义

说一下自己吧，在公司里我是那种喜欢用行动说话的人，不喜欢有事没事开个会什么的，觉得这很浪费时间（尤其是团队人数多的时候，总有那么一两个磨磨唧唧说不出一二三的人拖大家后腿）能用几条任务、几句话解决问题坚决不开会；

例如像下面这样，这篇稿件的审核以及分发我只要建个任务，添加负责不同工作的人员就可以了，每个人完成自己的工作后在这里任务里添加不同的信息，这样我通过这些任务信息就可以知道这篇稿件到底进展到哪一步，非常方便。

3.注重效率

现在很多年轻人比较喜欢互联网公司，我觉得除了互联网行业本身的发展潜力之外，很重要的一点是互联网公司基本都是偏平化的管理方式。我曾在一家员工平均年龄30+相对比较传统的公司实习过，公司复杂的层级结构，冗长的审批流程让我不胜其烦，有时候觉得自己一整天的时间基本都浪费在这些流程上了，工作效率特别低。

其实，团队效率主要取决于团队的协作性，如果各部门之间的协作比较顺畅的话，基本这个公司整体的工作效率都不会很低，跨部门协作是非常考验公司效率的，所以，老板们不妨先解决一下跨部门协作的效率吧。制度+工具是目前为止我觉得比较好的方式，首先要有一个针对不同部门之间协作的制度，有一个约束的前提，其次，工具可以节省很多面对面沟通的时间，所以我觉得这种方式是比较好的。

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回答于 2019-09-11 08:43:50

最为一个中层管理者，主要有三个任务，一是做业绩，二是带团队，三是做好上级沟通。

至于第3个任务，目前修炼的还不够，做业绩不是一两句话能说的，所以本篇先讲述下带团队这件事。

想必各大互联网公司都是以90后居多，我们团队里，除了两三个是80后的尾巴，其余均是93后。很多人讲80后和90后的管理方法不一样，其实，不是80还是90的问题，只是中年与年轻的问题。哪怕他是00后，面临的诉求还是一样的。

（1）选人

从面试时候开始，选人目前有以下几个标准

A.自我驱动意识较强，有强烈的自我成长的意愿。

这一点从他过往对自己工作内容的完成程度、扩展成果、思考问题深度，可以看出了，尤其是上级给他布置的是1，他能在完成1的同时主动完成2或者要求完成3，而且完成的很好，这个基本可以判定自我成长的意愿。

B.聪慧，也可以说学习能力较好，对新知识接受和掌握速度较快。

这点，从表达的逻辑性、思考缜密性、学历情况等信息都可以反应。

当你逐步按照这两个标准来筛选你的团队组成的时候，一方面新进来的人，一方面是对已有不符合条件的人进行淘汰，一段时间下来，你基本上拥有一个自我驱动型的团队了。

（2）用人

A.工作职责界定与效果期望

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