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工作上遇到过为难你的领导嘛?最后他怎么样了?
领导,我的,你知道工作上遇到过为难你的领导嘛?最后他怎么样了?
发布时间:2020-12-06加入收藏来源:互联网点击:
工作上遇到过为难你的领导嘛?最后他怎么样了?
回答于 2019-09-11 08:43:50
回答于 2019-09-11 08:43:50
迄今为止的职业生涯,有代表2种职场关系的来自领导的为难,给我留下特别的印象。
是源于地域歧视劣根性“作恶”的为难,这位领导在成为我的下属后离职。是源于培养继任者“至善”属性的为难,这位领导在我成长后放心地跳槽就任某世界500强企业的华南大区总经理。共事型,领导为让自己“爽”而发难
大学毕业后,孤身一人的我来到离家千里之外的南方广东。在那个白话通行的年代,来自北方的我们在本地人口中有一个带着共同的名称“捞仔、捞妹”。财务专业的我迫于生计在钱快花完之前,找了一份销售储干工作。不认识产品、完全没有经验、又不通语言的我与其他新人一样,被经理安排成了送货工。
肩不能扛、手不能提的我,迫于摔坏东西要赔钱、不干活又失业就没饭吃的压力。在其他人陆续离开的岁月中、在大雨淋湿底裤也要保护产品不出意外的执着中,在人家下班我要免费加班送货的特别照顾中,身为独生子女的我不仅坚持了下来,而且边干边学开出了第一张单、迎来了第一个“个人销冠”、得到了第一次升职、带出了第一个“销冠”部门、获得总部第一次嘉奖……
虽然,不幸的我遇到一位总是看“捞仔”不顺眼的经理;但是,幸运的是还有更多没有地域歧视观念的广东同事会帮助我。从偷师、到老员工主动教我、到相互白话交流、到共同学习成长,商场经理每次额外关照的任务和难度,最后都成了鞭策我赢得挑战的动力。第一次商场记录的打破,都吸引着集团公司更高级别领导的关注。
从小组长、副主管、主管、经理助理、副经理……到被营销总部提拔成新店经理。3年后分别的时候,曾经为难我的经理说“没有他的培养、就没有我的今天”。确实,他的为难简直就是我吸引总部领导眼球的“神助攻”。
所以,第一种职场关系是“共事”关系。来自于领导只是“共事”关系的发难,领导对下属用“服从与称职”来评价,下属对领导用“是否值得尊敬”来衡量。在这种关系下,领导的为难是真的有“作恶”性质的发难,下级怎么选择都谈不上“对错”,“小爷不伺候”是可以理解的,“小爷能化压力为动力干趴他”也是常态。
许多时候我都忍不住悄悄地当面骂他,甚至想背后揍他。不过,理性战胜了冲动,我以另外一种方式战胜了他的为难,也战胜了自己的心魔。
共创型,领导为求彼此共赢而设难
我当时所在的行业,恰逢全国与地方大连锁企业都在快速地扩张。也许是自觉实力不够、也许是见好就收,公司将我们整个业务“连商场带人”都以一个不错的价格打包卖了。
难得的“唯业绩说话”的历史机遇,不甘心成为牺牲品的我,抓住一次契机提前跳槽到另一家决心与全国巨头掰腕子的本地小公司。无巧不成书、不是冤家不聚头,前面那位为难过我的经理与我同等“空降兵”身份,进入了新的公司。
为了破全国连锁的“宣传战、攻心战、阵地战、价格战、持久战”,董事长花高薪从北京求来了一位高人任CEO。单店日销过亿的大规模集团军作战,与单店日销几十万的地方小股营销战,果然是天差地别。
无论是空地宣传的造势,还是阵地战术拉新抢点的布局,或是初次介绍产品在客户的心理埋伏笔,或是竞对拉锯促成交易的短兵相接,或是指挥员居中调度跨产品线的协同促单,或是指挥员居电脑系统的跨服务线的售后保障。超级英雄的个人销冠式的营销法,在团队协同的智慧网络式的营销法面前,不堪一击。
谁也想不到在假日营销中,一个销冠辛辛苦苦跟了半天的单,往往在竞对之间会因为“几秒的犹豫”而丢单、会因为设计、客服、安保、洁保等人的“一个温暖入心的动作关心”而丢单、会因为战情员“一个来自竞对现场情报反馈”有没做好反制准备而丢单。
我记得当时,销冠出身的我不懂大规模阵地战,常常自己冲上去做单。一次被CEO巡场抓住臭骂一顿,他说:你知道战场上什么时候,指挥员才会抱着冲锋枪向前冲?战败的时候、至手足兄弟生死于不顾逞强出风头的时候。
他问我6个问题:①你知道今天每一客户来商场的信息渠道与动机吗?②你知道今天每一单流失的原因吗?③你知道今天每一客户的满意度吗?④你知道今天每位员工的不同贡献的价值吗?⑤你知道每位部门经理接到多少前端战情反馈并作出的反制是否有效吗?⑥你想好员工今晚下班的休整措施和明天的再战动员吗?
见我被问得一脸懵圈,他对我说:请你记住,你的背后是几百个家庭。让你的手足兄弟“赚到每一份应该的、可以赚到的钱”是你的使命。一名士兵不需要洞悉全局,一名战场指挥员必须掌握全局,“对手下兄弟1%的失误承担100%的责任”是优秀管理者必备的职业素养。
好嘛!让手下兄弟妻儿老小过上更好的生活是我的使命,对手下兄弟1%的失误承担100%的责任。这两顶大帽子压下来,想逃避都不敢反驳了。我只好用“天下由来轻两臂,一肩挑尽千古愁”来勉励自己了。
四年的时间,在这位领导的带领下,我们的连锁店开到哪儿赢到哪儿。兄弟们该成家的成家、该买房的买房、该买车犒劳自己的犒劳自己。直到预见电商崛起,我们战略收缩并开始布局全域营销体系迎战未来,功成身退的老领导被他身为世界500强企业大中华区总裁的同学拉去。
所以,这一种职场关系是“共创”关系。来自于领导“共创”关系的发难,领导对下属用“依靠与担当”来评价,下属对领导用“是否值得追随”来衡量。在这种关系下,领导的为难绝大多数是“至善”性质的发难。如果手下不具备相应的资质与认知水平,领导直接"2N+T"赔钱也要干掉你、根本不会为难你。
曾经老领导在每每为难我之后,都不忘给我洗脑说:我有两大使命,一是帮企业赢得生存空间,二是帮企业培养接班人。前者需要我们共同完成、后者需要你来完成。
在我接任之后的若干年后,同样“1%的失误承担100%的责任”的为难方式,同样的话、同样的培养,上演同样的交班方式。
最后,顺便说一下,当我还只是在业绩大比中胜出就任营销副总监时,初入职场曾歧视为难过我的老领导,不知何因离职了。至今,不知所踪……
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