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生态系统的成分(原创 - 数字经济时代的生态系统战略:一个ECO框架)
生态系统,生态,企业生态系统的成分(原创 - 数字经济时代的生态系统战略:一个ECO框架)
发布时间:2016-12-08加入收藏来源:互联网点击:
导语
在数字经济时代,价值创造通常是价值共创。产业的概念逐渐模糊。企业间一对一的竞争和较量逐渐让位于企业群组间的对垒和交锋。最为典型的现象便是企业间的生态系统。本文详细探讨生态系统的构建特质、价值共创与组织治理。生态系统既是一种思维模式也是一种实际现象,它是基于核心企业的意图和设想构建出来的一种独特存在,介于环境与企业之间,兼具市场和组织的双重特性。生态系统战略,便是要通过参与成员在既定的治理机制和规范的引领下共同演进和共同专业化,从而共同创造价值。
文 / 马浩、侯宏、刘昶
生态系统:一个ECO分析框架
一个业务生态系统是由核心企业所构想、创立和管理的由多方合作伙伴参与的一个价值创造体系。大家在共同认可的治理机制下进行互动合作。其主要目标是不断扩张和增长。生态系统战略,特指某个核心企业通过构建其生态系统与多方合作伙伴共创价值,并促成其不断扩张与增长。下面,我们通过一个简要的分析框架ECO来阐释企业生态系统的构成与动态以及相应的生态系统战略。ECO框架包括如下三个方面:生态系统作为一个“构建出来的存在”(Enacted Entity),“价值共创的互动体系”(Co-Creation of Value)和“治理机制”(Organizing Mechanisms)(见表1)。
生态系统:思维模式与实际现象
在商务语言体系中,大家如今常用的所谓生态系统(Ecosystem),是按照某种思维模式构建出来的存在。所谓构建(Enactment),意指生态系统是按照某种理念和设想所创设、建立和呈现出来的东西。它既有想象和演绎的成份,亦是一种实际的现象和存在。比如,大家常说的家族或者帮派,有远有近,有大有小。实际的界定和存在反应的是具体的理念和设想。有时候,近亲也不被当作自家人,通常视而不见。有时候,远亲倒可以走得很近,甚至被纳入核心圈内。也就是说,生态系统是按照某种意图和理念而想象出来的存在。这种意图和理念,通常反映在某种价值创造的远见与愿景上,或者某种具体的价值主张上。
作为一种构建出来的存在(Enacted Entity),生态系统既是一种思维模式(Mental Model),又是一种实际现象。既然是基于某种思维模式所构建出来的存在,就会在某些地方有别于那些天然的存在。比如说,任何一个自然的生态系统内,都会有生产者、消费者和分解者,三者之间主要是食物链的关系。而企业生态系统中的参与者之间主要是交换关系。而且,企业生态系统中主要的参与者,往往都是跟核心企业存在合作或者互补关系的,即大家通常认为的属于某某系的。显然,这种理解上的生态系统是不包括天敌的。这是有选择的感知与构建,是一种根据选择性的感知与设想而构建出来的存在。
共创价值:共同演进与共同专业化
生态系统的参与成员亦即构建该生态系统的核心企业及其各类合作伙伴们。核心企业,乃是生态系统中的基石以及领袖。其它参与者主要包括其供应商、销售商、合作者以及第三方互补者。大家都是独立存在的个体,各自自主决策。虽然在很多情况下,核心企业与参与成员之间可能会有股权上的关联,但不同的参与成员仍然具有相对独立性和决策自主性。在此基础之上,由于享有价值创造方面的某种一般性的共同愿景,或者由于某个具体的价值主张,各方走到一起来,交互行动,参与到共同创造价值的协作过程中。当然,某些成员可能就是核心企业或者现有参与成员为了某个价值主张或价值创造的独特需求而专门投资设立的或部分收购的。它们之间的交互行动主要体现在共同演进(Co-Evolution)、共同专业化(Co-Specialization)和共同创造价值(Co-Creation)三个方面上。
共同演进
既然生态系统类似于一个广义的组织,那么,在很大程度上,其参与成员彼此间便需要做出正式的、相对长期的承诺,而不仅仅是作为名义上存在的同盟,或仅仅是停留在极端松散的、不具任何约束性的、随意性的交往与互动上。这种承诺与互动通常要经历多个技术创新阶段、产品更新迭代周期,以及经营环境中政治、经济、文化和国际事件等多种领域的变化与动荡。技术的进步往往具有连续性,因而需要前后互补与兼容。没有参加过前一个技术阶段的成员很难直接进入下一个技术演进周期。因此,现有伙伴间长期的合作是必要的。同理,对于目标客户的长期追踪服务与了解洞察的重要性也使得合作伙伴间的长期互动成为必须。随意更换伙伴可能会前功尽弃,甚至由于客户的倒戈而给相关企业乃至整个生态系统带来负面的结果。共同演进具有很强的路径依赖性。
显然,那些同时牵涉多方参与者的共同演进举措往往是由核心企业来牵头主导的。其它非核心成员之间自发的合作通常缺乏动力并难以协调。对于核心企业与合作伙伴的共同演进而言,一方面,核心企业可以通过对其它参与成员提出要求,以增强其价值创造的效率和有效性;或者,通过创新的方式开发配套的产品与服务,以支持该企业全新价值主张的实现。另一方面,核心企业之外的参与成员自身也具有自主性和能动性,它们同样渴望扩张与盈利,会基于自身的远见与实力自发地付出努力、进行创新,这可以增强核心企业的技术实力,并提高其产品与服务的吸引力,甚至可以帮助核心企业实现全新的价值主张、进入全新的价值创造空间。总之,成员间的相互激发与促动在很大程度上决定各方共同演进的质量和结果。
共同专业化
共同专业化的现象广泛存在。在传统的汽车制造行业,丰田汽车与供应商的关系就体现了双方在共同专业化方面的协同努力。供应商可以根据丰田的特定要求来进行投资、设计和生产。这种共同专业化可以增进双方的合作效率。这种需要额外投入才能实现的特定的合作关系与承诺,只对参与双方有价值,而在公开市场并无额外价值,甚至是任何其它汽车厂商所无法直接应用的。因此,这种合作专业化一旦无法奏效,或者其中一方违约,便会产生高额的沉没成本。对于此类风险的应对,最为重要的是双方在重复合作中形成的信任和经验。
在生态系统中,这种共同专业化的协作可能发生在三方或者更多方合作成员之间,需要更高程度的相互信任与协作。比如,在某个新兴的高端定制的电器产品业务上,做核心硬件的企业、做配套附件的企业、做应用软件的企业、做系统设计和定制化的企业,以及高端客户营销的企业,需要共同协作来创建和打磨这一新的商业模式。既要有一定的模块化分工,又要有多方的互补与协作,还要有总体的协调与整合。无论是哪个企业作为核心企业,多边的共同专业化、互相学习与调整、多边的共事机制的构建,以及大家共同接受的解决纠纷的渠道与机制,都是整个生态系统成功生存和运作所不可或缺的。这些正是某个生态系统形成特定竞争优势的基本源泉。只有这种特定竞争优势得以产生和应用,才能证明生态系统这一概念与现象的理论价值及实践含义,才能真正使之成为一个独立存在的战略管理分析单元与层次。
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