您现在的位置: 首页 > 网站导航收录 > 百科知识百科知识

makar(非营利组织的网络领导力：提高效率，面向未来)

组织,仁人,埃及makar(非营利组织的网络领导力：提高效率，面向未来)

发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

然而，不幸的是，非营利组织的许多做法阻碍了这种网络的建立。

非营利组织的领导者往往把组织的成长和收入而不是影响力的增加，视为衡量成功的主要标准。与企业一样，非营利组织认为某种形式的增长——无论是扩大现有项目、扩展到新的地点、筹集更多资金，还是增加新项目——都是活力和影响力的标志。有因应紧急社会需求而增长的预算、员工和项目的组织往往被视为最成功的组织。

非营利组织的理事会也可能被证明是网络建设的一个障碍。理事会负责非营利组织的问责。这一任务往往转化为内部的、组织层面的对活动和绩效的关注，如成本和收入、新项目的数量、服务的客户数量、或品牌建设和筹款。理事会没有严格、明确的标准来衡量其实现使命上的进展。

捐赠者也同样阻碍了非营利部门对网络的更广泛使用。尽管今天许多资助者鼓励受资助者之间的合作，但这往往是以自上而下的方式进行的。他们没有意识到，关系是不能用资金这个钝器来强迫的。此外，捐赠者历来喜欢向特定项目提供有限制的资金，而不是向组织提供无限制的资金。对项目的内容和进行方式直接管理严重限制了由专家来建立强大网络所需的创造力和灵活性。

即使是那些有长期资助、组织能力投资和战略辅导的参与度高的慈善机构，也走得不够远：其对组织绩效、问责制和扩大规模的强调，往往排除了对组织边界以外资源的利用。相反，它们促使非营利组织专注于超越同行，建立自己的组织品牌，以便在竞争激烈的慈善资本市场获得资金。即使是那些有能力单独行动的组织，也应该探索通过网络工作是否能以较少的资源产生更大的影响力。

为了利用网络的巨大潜力，所有的非营利组织领导者——主席和首席执行官、理事会成员和资助者——都须摒弃传统观念，将注意力从组织层面的目标转向网络层面的影响力。非营利组织领导者应该把追求他们的使命——而不是他们组织的增长——重新放在他们组织所有活动的中心。他们应该确定自己组织的特长，并积极寻求与其他组织的合作，以帮助他们更有效地完成任务。他们应该把互补的和竞争的组织都作为潜在的合作伙伴。

理事会成员须给予非营利组织领导者自主权，以开发创新的方法在长期来实现其使命，即使这意味着牺牲组织层面的短期成就。理事会还应该将组织资源投入到网络建设中，促成与外部各方的正式关系，并重视影响力而非产出。

资助者也可以培育非营利组织的网络。他们应该选择这样的受资助者，那些体现出创建网络和通过网络工作所需的愿景、价值观和领导能力的受资助者。通过选择这些价值观，并提供不受限制的长期支持，资助者可以帮助他们的受资助者建立和发展具有最大影响力的战略网络。由于没有一个组织可以为网络的成就居功，资助者也必须从根本上重新思考他们的问责体系，并对实现网络层面的影响力所需的时间有现实的认识。

6、少即是多

网络化非营利组织是世界上最有效的非营利组织的一种。他们与传统的非营利组织不同，他们的目光投向外部而不是内部。他们把使命放在第一位，把自己的组织放在第二位。他们通过信任而不是控制来管理。他们作为行动者群星中的平等节点进行合作，而不是依靠中央枢纽以自上而下的策略来指挥。

通过调动大量的外部资源，网络化的非营利组织可以专注于自己的专长。同时，这些外部资源增强了每个组织的专业价值和影响力。它们帮助每个网络伙伴响应当地的需求，并能自立。而且，外部资源允许网络化的非营利组织制定整体的解决方案，这样的解决方案在规模上与他们希望解决的问题的规模匹配。

尽管非营利组织正在解决的社会问题的规模和复杂性都在不断增加，但资金却没有跟上。网络不需要更多的资源，而是需要更好地利用现有资源。因此，网络化的非营利组织在面对非营利部门的长期挑战时，有了独特的准备：以刻意克制的手段实现宏大的使命。

来源：斯坦福社会创新评论2008年春季刊

原标题：The Networked Nonprofit

作者简介：简•维斯基伦是哈佛商学院综合管理部门和社会企业组的工商管理助理教授。除了进行有关网络化非营利组织的研究外，她还在社会创业领域进行教学；

索尼娅•马尔恰诺是纽约大学斯特恩商学院（New York University’s Stern School of Business）管理和组织助理教授。在加入斯特恩商学院之前，马尔恰诺在哥伦比亚商学院教授战略，并曾在哈佛大学担任高级讲师。

本文到此结束，希望对大家有所帮助呢。

 3/3   首页 上一页 1 2 3