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makar(非营利组织的网络领导力：提高效率，面向未来)

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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

导读

2021年中，我们推出了“系统性变革”的开放专题，与读者们一道审视社会问题的“树木”与“森林”，在2022年，我们延续这一传统，推出“网络领导力”专题，反思在社会问题往往牵涉甚多而解决问题的资源有限的情况下，非营利部门该如何通过建设网络（network）而非壮大自身，来实现所投身的使命。

网络领导力是一种“功成不必在我”的领导方式，与工业时代追求组织的规模，追求自上而下对行动进行控制的模式不同，它强调去中心化，通过连接具有共同愿景的诸多在地“小”组织发展成网络，培养出信任关系，整合资源并进行合作来追求社会问题的解决；它在实现目标和影响力上极富雄心，但在追求单个组织的名声和成功上却又极度谦卑。在本专题的开始，我们回顾一篇“旧文”，因为它对我们当下所处的境况作出了极为深刻的回应。

它是否过于理想化？网络领导力与组织领导力之间该如何平衡？我们如何通过案例来进一步理解，评判与实践网络领导力？这是我们希望通过本专题引出的讨论。欢迎在领导力、非营利部门发展等问题上有思考和洞见的研究者、实践者、关注者们加入我们的讨论，共同探索非营利部门自身的创新与社会服务的未来。

议题编辑：刘水静

作者：简•维斯基伦（Jane Wei-Skillern），索尼娅•马尔恰诺（Sonia Marciano）

译校：欧洁睿、陈巧逢

国际仁人家园（Habitat for Humanity International）是一个典型的非营利组织的成功故事。该组织现在包括在100个国家运作的2100个分支机构。它拥有一个庞大的企业赞助商组合，如劳氏（Lowe’s）、美国银行（Bank of America）和思科（Cisco）。它已经建造了20万所房屋，为100多万人提供了住所。

然而，根据联合国的数据，全世界仍有约1亿人无家可归，近30亿人生活在贫困之中。如果仁人家园继续以其目前的速度建造房屋，那么该组织将远远达不到其消除无家可归和被称为“贫困住房” （poverty housing）的目标——许多穷人仍旧生活在不符合标准、过度拥挤甚至危险的住房中。

但有一个国家项目，即埃及仁人家园（Habitat for Humanity Egypt, HFHE），在追求其使命的过程中覆盖了更大的范围。一个典型的仁人家园项目每年建造约200所房屋，而埃及仁人家园平均每年建造约1,000所房屋，在短短8年内总共建造了8,000多所房屋。同时，通过与当地组织合作解决贫困和无家可归的根本成因，埃及仁人家园已经改变了它所工作的社区。事实上，埃及仁人家园正在实现其愿景的道路上：“在未来25年内，为2000万埃及贫困人口中的10%提供服务，并提高当地为其余90%有需要的人提供服务的能力。”

我们的研究揭示了埃及仁人家园成功的秘密：它将传统的非营利组织对内部活动的关注，如筹款、员工招聘和项目开发，改为对外部网络建设（building its network）的关注。

盘点着他的组织的资源，即资本和住房项目的专业知识，埃及仁人家园的全国主任尤里斯•马卡尔（Yousry Makar）问自己，他的组织还需要什么资源来减少埃及的无家可归者。他得出结论，他需要社区组织已经拥有的“接地气”的知识和深厚的关系。这促使他发展了当地非营利组织的松散网络，而这使埃及仁人家园获得了巨大的成功。

我们研究了几个组织，它们是这种网络方法的典型。通过调动其直接控制范围以外的资源，网络化的非营利组织实现其使命的效率、效果和可持续能力远远超过其单独工作的能力。

许多传统的非营利组织与看似相近的组织形成短期合作关系，以执行单一的项目，交换一些资源，或吸引资金。相比之下，网络化的非营利组织与值得信赖的同行建立了长期的合作关系，以达成他们在多个方面的使命。传统的非营利组织领导者认为他们的组织是枢纽，他们的合作伙伴是骨架，而网络化的非营利组织领导者则认为他们的组织是围绕共同使命和价值观的群星中的节点。

在大多数社会问题面前，即使是资源最丰富、管理最完善的非营利组织也会感到渺小。因此，非营利组织领导者仅仅建设他们自己的组织是错误的。相反，他们必须在其组织之外建立能力。这要求他们关注使命，而不是他们的组织；关注信任，而不是控制；关注成为一个节点，而不是一个中心。

1、为了变革的网络

知道如何建立网络的非营利组织横跨不同国家和不同问题。例如，我们研究过的一个组织是导盲犬协会（Guide Dogs for the Blind Association, GDBA），这是一家位于英国的非营利组织，是世界上最大的导盲犬饲养和训练机构。1997年，当杰拉尔丁•皮考克（Geraldine Peacock）成为其首席执行官时，GDBA只向5000名客户提供导盲犬。然而，该组织自己的研究表明，英国有20多万人需要行动能力服务，包括提供导盲犬和培训客户使用手杖。与此同时，该组织每年在为视力障碍者经营酒店和旅行社上亏损数百万英镑。

皮考克决定缩减组织规模，只专注于其主要的专业领域：行动能力培训。但她的客户仍然看重GDBA的酒店和度假运营。皮考克没有完全放弃这些业务，而是提出与其他为视力障碍者服务的组织——GDBA以前的竞争对手--合作。随后，GDBA不仅将酒店和旅游项目的管理和控制权移交给了其合作伙伴，而且还额外投资了800万英镑，以提高项目的质量并确保其可持续性。GDBA的合作伙伴只需达到共同确定的业绩基准。

GDBA还与地方政府合作，提高行动能力服务的数量和质量。在英国，地方政府在法律上有责任为视力障碍者提供出行训练、独立生活技能和沟通技能。然而，政府的预算有限，这些服务的资金不足。因此，GDBA提出为地方政府的行动训练计划提供资金。政府可以利用这些资金与GDBA或其他非营利机构签订分包合同。当政府选择其他非营利机构时，GDBA提出为其同行提供技术支持。作为资金的交换，政府机构将节省下来的资金重新分配给其他视障人士的服务。

最后，皮考克创建了一个独立的伞状组织（umbrella organization）--视觉英国2020（Vision 2020 UK）。该组织帮助各种服务提供者协调他们的工作，并分担运营成本（如工资）。它还将眼保健服务的使用者和提供者聚集在一起，就所有与视力有关的问题制定统一的行动计划。在建立这些合作关系的五年内，GDBA没有扩大自己业务规模，而是通过其他非营利组织和政府来实现其使命，向一倍以上多的客户提供行动服务。在见证了GDBA的成功后，英国政府在2002年设立了一个1.25亿英镑的基金，用于投资像GDBA及其合作伙伴所开创的这类非营利性网络。

一些小额信贷家也认识到了非营利性网络的力量。妇女世界银行（Women’s World Banking, WWB）就是其中之一。WWB成立于1976年，旨在扩大低收入妇女的经济资产、参与程度和权力。

当南希•巴里（Nancy Barry）在1990年开始领导WWB时，该组织通过其附属机构的网络触达了大约5万名客户，并提供了大约2500万美元的贷款。为了实现其使命，巴里决定扩大WWB的网络，以涵盖更多的独立小额信贷机构（如孟加拉国的社会进步协会，Association of Social Advancement）和银行（如美国的Shorebank）。今天，WWB的网络包括30个国家的53个小额信贷机构和银行。到2003年，扩大了的WWB网络为全世界1800万人提供了85亿美元的直接信贷服务。这一增长意味着WWB所服务的客户数量增加了350多倍。与此同时，WWB的员工几乎没有增长：从1993年的16名员工到2003年的50名员工。它的预算也同样没有像它的影响力那般扩张：从1993年的300万美元增长到2003年的1000万美元。

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