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makar(非营利组织的网络领导力：提高效率，面向未来)

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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

WWB为其网络成员提供因规模化而效率增高的服务，如技术和金融服务、市场研究和贷款担保。它向附属机构传授最佳实践。它还倡导更好的小额信贷政策。然而，该网络的核心力量在于其成员之间的相互支持。WWB网络成员分享产品和流程创新，提供技术服务，互相评估，并对结果负责。“为了创建真正的网络，你必须相信，运营的中心并不垄断真理”巴里说。“你需要信任人们，信任这个过程。”

2、使命，而非组织（Mission, Not Organization）

尽管埃及仁人家园、GDBA和WWB正在建立不同类型的网络以实现不同的使命，但他们有一个共同的思维模式。首先，他们把他们的使命而不是他们的组织放在他们行动的中心。通过开放共享对使命的追求，这些组织放弃了许多组织自身的利益，如对项目实施的控制、资金和名声。然而，与此同时，他们有了远远超过了他们自己所能产生的影响力。

例如，当马卡尔开始领导仁人家园在埃及的工作时，他首先识别出已经在处理与贫困有关的问题，如经济发展、教育和医疗保健的非政府组织。“我常说一句埃及谚语，‘有两个把手的篮子应该由两个人抬’”马卡尔说，“所以我把这句谚语放在脑海里，这就是我开始思考解决这个[埃及住房]问题的方法。”

然后，他与这些组织合作开发住房项目，并牢记减轻贫困需要的不仅仅是住房。确实，国际仁人家园已经在一些社区建造了房屋，但这些社区因为没有着眼于贫困的根源而沦为贫民窟。

马卡尔没有把他的想法强加给网络，而是支持埃及仁人家园的合作伙伴，使他们能够自给自足。其中一些联盟伙伴现在自己吸引资金，运营自己的住房项目，甚至在没有埃及仁人家园参与的情况下传播他们的专业知识。当这些合作伙伴和埃及仁人家园同意分开时，埃及仁人家园可以将注意力转移到有未满足需求的新社区。

埃及仁人家园无私地分享对其成功的认可。在纪念埃及仁人家园建造第6000所房屋的活动中，马卡尔被邀请对埃及仁人家园的成就说几句话。在他的讲话中，马卡尔说“这不是仁人家园的功劳，而是社区。我们只是提供支持。”然后他邀请他网络中的伙伴们与他一起上台。

GDBA同样放弃了控制权、资金和认可度，以支持致力于同一使命的同类非政府组织和地方政府。皮考克欣然承认，GDBA无法单枪匹马地满足英国所有视障人士的行动需求，尽管该组织是该领域的第二大慈善机构。她在接受采访时说，“哪个组织在提供服务，或者哪个组织在这样做的时候得到赞誉或认可不太重要，无论是政府，还是相互竞争的非营利组织，只要在可持续的基础上向视力障碍者提供高质量的服务就好......这真的是关于更聪明地工作和横向思考。”

3、信任，而非控制（Trust, Not Control）

在许多伙伴关系中，非营利组织认为他们必须施加控制以确保品质。但是，当网络化的非营利组织拥有相同的价值观时，他们就不必对每件可能发生的事进行管理。尽管合作伙伴可能仍然选择签订正式的合同，但他们更多的是用合同来界定角色和责任，而不是强制执行规则。对他们来说，信任治理着网络。

例如，在埃及仁人家园接受一个新的合作伙伴之前，它不仅要审查潜在的合作伙伴在社区发展方面的记录，还要审查其是否符合埃及仁人家园的核心价值观：诚信（履行承诺）、多样性（不因肤色、宗教、性别、国籍或残障而歧视），以及公平（为最需要的人服务）。为了在这些方面评估潜在的合作伙伴，埃及仁人家园对当地领导者、受益人和非政府组织进行了广泛的访谈。

该组织还让潜在的合作伙伴参与志愿者活动。由于埃及仁人家园花费了大量的时间和资源来选择合作伙伴，它不需要依靠传统的自上而下的方法来控制它们。相反，该非营利组织将其合作伙伴视为可信赖的同仁，在设计和执行最能满足其社区需求的住房计划方面发挥着核心作用。

同样，巴里也努力在她的组织网络中树立共同的愿景和文化。例如，WWB推动了一系列与合作伙伴的会议，以确定他们的共同价值观。据巴里说，这些价值观包括相信贫困妇女是创业者、客户和变革的推动者；相信用商业方法推动经济和社会变革；相信在对结果共同负责下的组织自决的力量，而不是由捐助方驱动的方法或自上而下的控制。她说：“我们相信实践者才是专家。”因此，与倡导特定小额信贷方法的同行不同，WWB依靠其合作伙伴的价值观来确保与网络的共同愿景一致，同时鼓励网络成员根据当地情况和客户需求来调整他们的做法。

网络化的非营利组织不能认为合作伙伴之间的价值观一致是理所当然的。他们必须在一开始就投入时间和资源，评估是否有足够的共同点来建立一个网络。然后，他们必须在巩固共同的价值观上有所投入，并追踪对它们的坚持。最重要的是，所有网络成员必须证明他们对网络的社会影响力而不是对自己的组织利益的持续承诺。尽管这些投入需要成本，但网络化的非营利组织往往更有成效，因为它不需要依赖正式的控制机制。合作伙伴的内驱力和承诺促使他们为网络的共同愿景努力工作。

4、节点，而非中心（Node, Not Hub）

像埃及仁人家园、WWB和GDBA这样的网络化非营利组织还有第三个特点。他们把自己看作是平等的、相互联系的合作伙伴联结中的节点（nodes），而不是作为非营利组织世界中心的枢纽（hubs）。由于不同节点之间的交流不受限制且频繁，网络化的非营利组织比传统的非营利中心更有能力为社会问题制定更加全面、协调和切合实际的解决方案。

例如，尽管埃及仁人家园的网络伙伴从埃及仁人家园获得95%的资金，但马卡尔知道他的组织同样依赖于这些伙伴带来的对当地社区的深入了解和在当地的信誉。因此，埃及仁人家园鼓励其合作伙伴根据社区需求定制住房拨款，然后传播由此产生的创新思想和方法。在一个案例中，一个合作伙伴问埃及仁人家园是否可以利用其间接捐款（资本的5%）为那些太穷而没有资格获得埃及仁人家园贷款的家庭建房。埃及仁人家园同意了，然后迅速向其网络中的所有其他节点分享了该合作伙伴的创新。

WWB同样依靠网络成员的知识和专长来扩大其影响力。根据WWB创始人迈克尔•沃尔什（Michaela Walsh）的说法，“我们希望通过建立共识，自下而上地做出决定，而不是从高处管理一个全球机构。”WWB的工作人员通过协调技术和金融产品和服务以及提供培训来帮助成员。然而，WWB依靠网络成员自己来帮助彼此实现出色表现。1998年，网络成员组成一个核心小组共同建立了最低绩效标准。通过将网络成员视为平等和有价值的同行，WWB能够建立比从WWB总部推下来的标准更加可信和有效的高要求。

5、为了更好而改变

根据我们的研究，那些通过长期的、基于信任的伙伴关系网络来实现其使命的非营利组织，与那些试图自己做所有事情的单一组织相比，始终能以较少的资源实现更可持续的使命影响力。

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