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2022年8月1日当日最新消息 金立手机崩塌始末：卢伟冰逼走一牛人 60亿广告费冤案
印度,手机,市场2022年8月1日当日最新消息 金立手机崩塌始末：卢伟冰逼走一牛人 60亿广告费冤案
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
在大厦轰然倒塌的前两年，李键把金立那段时期的业绩形容为过山车，俞雷的到来是那个最低点，下落之后，飞奔向上。
2015年的俞雷，迎来了他在金立时期最高光的时刻。
12月21日下午6点，位于东莞大岭山镇的金立工业园正值下班时间，年轻的工人们从车间里走出来，聚集在临时布置的广场上。
一个小时后，在金立工业园的羽毛球馆里，800多名金立员工、合作伙伴和记者将迎来一场别开生面的发布会。
这场发布会，不仅请来了Beyond乐队的贝斯手黄家强，还利用CG技术复活了他已故的哥哥黄家驹，让二人同台演绎经典歌曲《海阔天空》。
海阔天空金立M5 Plus发布会现场 俞雷和黄家强的合影
发布会结束后，金立的公关团队还带着媒体一起参观了金立的手机生产线。
这次充满情怀的营销策划，使金立超级续航产品特性得到了大面积传播，但这个方案最初提出时，却在公司内部引起了巨大争议。
以公关的形式来做发布会宣传，在金立是前所未有的事情，贸然让众多记者进入厂区和工人一起看发布会，风险也极其不可控。俞雷表示自己是顶着被开除的风险，来推动的这件事情。
此次发布会带来的效果是极其明显的，2015年初金立手机国内的月平均销量只有50万台，M5 Plus发布后，当年12月，国内手机销量直接突破了200万台。
此前，金立发布金钢系列时，内部也有关于金钢而非金刚的命名争论，后由俞雷确定名字为金钢彻底坐实了金立产品的商务定位，而这个产品系列也获得了极大的成功，为金立提供了销量的基础保证。
金钢系列在一年多的时间里，就销售出了1500万台。金立手机的全年销量也由2015年的3000万台增长到了2017年的4000万台，增幅高达33%，和同期的小米只相差150万台。
在俞雷的大力革新下，金立的业绩明显拉升。
这个势头一直持续到了2017年年底，直到刘立荣赌博传播和资金链断裂危机的到来。赌博传闻最盛时，刘立荣出来澄清，指出资金链断裂的真正原因是金立的营销、投资费用投入超限。
他对媒体说：2016、2017年金立营销费用投入60多亿元，加上近三年对外投资的30多亿元，近100亿元的投入对金立的资金链造成很大影响。
这一说法被解读成金立瞎做广告花了60亿元，让主导营销的俞雷成为众矢之的，承受了巨大的压力。据多位当年接近金立内部的人士透露，实际的营销费用远远没有那么多，之所以有这种说法是为了分担董事长刘立荣的压力。
与俞雷相识多年的好友陈延军替其感到委屈：这么大额的费用肯定是要老板点头的，怎么能怪在他身上。
印度失火，救火队长无力回天
要么集团再给10个亿，要么我就辞职。
刘立荣的赌博风波将金立彻底击垮前，海外市场危险，其实已经在悄然酝酿。
2017年初，金立在印度市场的业务出现了严重危机。印度团队在4月份前后就花光了全年的广告预算，导致市场运转陷入瘫痪。印度市场负责人联合印度总代理商 Arvind R Vohra 以离职为要挟向集团和刘立荣发起逼宫。
后者是金立进军印度市场起，就一直担任金立印度首席执行官兼董事总经理一职，掌舵印度业务几近五年。
这种局面下，刘立荣找到操盘国内市场的俞雷要人。随后，俞雷的得力副手常士丹被派往印度。
常士丹在金立是一个传奇的存在，他大学毕业第二年就加入了金立，从站柜台的基层销售开始做起，仅仅两年就晋升为金立集团销售总监。
常士丹在金立内部有救火队长的称号，先后负责过金立在全国31个省市地区的渠道，通常是哪里有危机，他就被派去哪里。
对刘立荣印度CEO的委任，常士丹一开始很犹豫，一方面觉得对印度市场不熟悉，怕自己做不做好，另一方面自己刚有了二胎，家里也需要他这位父亲。更重要的是，他需要获得来自金立领导层的支持。
常士丹的顾虑没有持续太久，刘立荣和俞雷在这件事上表示全力支持，俞雷还把手下的任文长直接调去配合他的工作。有了后方保障，常士丹随即踏上了前往印度的征程。
抵达印度后，常士丹才发现印度的问题比预想的还要大，除了花完了全年广告预算，还倒欠渠道和供应商几个亿，而这些问题长期都被掩盖在报表中。
金立在印度市场采取代理商模式，代理商只负责往下铺货而不负责卖货。
此时OPPO、vivo在印度线下扩张很迅猛，金立在印度的门店只靠本地业务员，本地化做的很好，但驱动力竞争不过OV从本土过去的销售团队，一直以来，金立的做法是单纯靠品牌效应来促进销量，导致的结果就是，一旦出现产品滞销，整个渠道就都陷入瘫痪。
常士丹在印度
这种模式下，常士丹认为，不调整原有的渠道模式，投再多钱进去也无法解决问题。
当年6-8月，常士丹从印度北部的拉贾斯坦邦开始，到德里，到西孟加拉邦，再到南部的金奈，孟买，从印度的一二线城市到3-4线城市，再到5-6线的乡镇市场，各个类型的市场都做了充分调研。
他跟代理商强调，这个模式必须调整，如果渠道不自负盈亏、提高效率，结果必然是大家一起死掉。
常士丹在M7power发布会跟合作伙伴合影
在常士丹的说服下，最终代理商们接受了这个方案，印度的渠道开始慢慢好转。当年11月，印度渠道逐渐走上了良性运行的轨道。但此时集团后院起火，使得危机再一次来临，且这次危机是毁灭性的。
一直以来，印度工厂的生产都依赖于国内供应链，供应链的挤兑危机，导致组装的元器件送不过去，以至于印度市场最后到了无货可卖的境地。
留在印度已无力回天，常士丹选择在次年4月回到国内，继续寻找补救办法。
解决方案在6月出炉，在俞雷和常士丹的多方协调下，印度本土手机制造商Karbonn Mobile同意收购金立印度公司，总交易规模达到了2925-3665万美元（20亿~25亿卢比），其中1828万美元（12.5亿卢比）为品牌授权费用。同时，Karbonn Mobile控股公司与另一家印度股东一起，收购金立印度74％的股权。
常士丹和俞雷的诉求很简单，就是让代理商活着，让金立品牌活着。这笔交易不仅让金立得以保留商标，还能每年拿到授权费来还债，可谓一举两得。
一位熟悉俞雷和金立的人告诉雷峰网，以合伙人身份加入金立的俞雷，当时完全没有必要站在前台去承担这份责任。
做完这一切后，俞雷在2018年10月31日宣告离开。
而常士丹选择继续履行责任，帮助处理善后事宜，一直到2019年4月。
在他的大力斡旋下，金立第二大股接手了金立在国内的品牌授权，一开始是借租，后来直接索性拍了下来。
即便是离开金立后，常士丹依旧牵头完成了金立国内渠道的重组。
在常士丹眼中，金立还活着，只不过是换了一种形式存在。
但在外界眼里，金立的名字，已匿迹在了疫情到来前的2019年。
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