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管理(管理会计师报名条件)

华为,价值,企业管理(管理会计师报名条件)

发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

在华为，目标是自己定的，叫作目标解码，不叫目标分解。解码是由下到上，这样总体目标就是大家目标的总和。

所有企业能力都是逼出来的，要用高目标倒逼企业内部的能力，这样的企业管理才有效。蛋糕做大了，价值就创造出来了。

2.价值评价

好的价值评价有一个特点：是评价结果，而不是评价过程；是评价价值创造，而不是评价价值消耗。

前段时间新闻里曝出某个城市下倾盆大雨的时候，洒水车还在给花草树木浇水。为什么会这样呢？

背后的逻辑可能是：洒水工人的考核指标是洒水次数、出勤次数，本质上就是只考核过程。这样的话，无论下雨刮风，洒水工人只要出勤就能拿到奖金。

正确的方式是考核结果，即花草树木存活了就可以了。

结果是用来考核的，过程是用来纠偏的，结果反映了价值创造，过程是价值消耗。只考核过程不考核结果，就是鼓励员工多花钱。

很多企业里的指标大多考核的是价值消耗，比如“培养了多少人”“举办了多少场培训”。华为考核“挣钱”，不考核“花钱”，因为挣了钱后才有钱分，花钱是为了挣更多的钱。

依此类推，客户满意度是过程指标，订单和回款才是结果指标。仅仅让客户满意，没有订单，没有回款，这就是消耗。

企业考核完成率也是错误的，比如一个人创造了1000万元的利润，完成率100%，另一个人创造了2000万元的利润，完成率50%，因此就说前一个人的贡献大。

其实创造了2000万元利润的那个人的贡献更大，虽然目标完成率只有50%，也许这是因为他年初目标定得太高了。

所以，企业在考核时应该注意尽量考核绝对值，少考虑相对值，回归到正确的价值评价上。

企业考核指标为员工离职率或关键员工离职率，也是错误的。这是领导力指标，不是业绩指标。业绩考核只看业绩，领导力考核的是带领团队的能力，即一个人是否适合做领导。

回归价值管理的本质，只管业绩和成果，不管其他东西，这就是价值评价。

价值评价的起点是部门的价值定位，就是部门成立的初衷，即它在价值链里面对什么负责。找到了部门的价值定位，考核就简单了，这就是以终为始的思维方式。举例来说：

市场部对总体销售结果负责，必须源源不断地给公司创造收入。研发部门要源源不断地给前线提供新产品，所以考核的就是新产品的收入。

售后服务部门的定位是保证前线及时到货，所以用到货率来考核，奖金主要来自成本的下降。

华为供应链有一个很重要的指标—万元发货成本率，如果这个指标没有下降，说明没有增量价值创造出来。

职能部门的定位是给公司打造一个好的平台，让业务能力能够提升。考核要看是否对前线有支持、有帮助。

很多企业犯这样的错误：后台职能部门的考核与前线没有关系，闻不到前线硝烟的味道。

很多部门没有体现出与前线的关系，原因很多，比如很多企业画组织结构图时，先画董事长，再画总裁、总监，画到最后，前线被忽略不计了，这是典型的管控思维。

华为画组织结构图时，先画客户界面，把“前线怎么打仗”先搞清楚。如果客户界面出现了“三不管地带”，有问题无法解决，就由职能部门补齐相应功能，这就是后台职能部门的价值。

3.价值分配

形象地说，价值分配就是“油门”，一脚油门踩下去，推背感出来了，这个价值分配就对了。如果油门踩下去车没有加速，就说明价值分配出问题了。

在华为，价值分配导向冲锋，导向企业的可持续发展。不围绕“冲锋导向”的价值分配，一定是错误的。

比如，可乐的销量对天气的依赖很大，如果有人说“今年是因为天气太热导致销量井喷，所以不能按照年初制订的奖金计划发奖金”，企业要平衡一下。如果这样做，企业就没有活力了。

企业家要尊重这些不确定，不能无视偶然。

常见的价值分配错误有以下三种：

第一种是按工龄分配，工龄越长的人享受的待遇越好

其实工龄长的人在后期对企业的贡献是递减的。

华为有个退休政策，年龄达到45岁，工作满8年就可以光荣退休了。后来华为又出一个补充政策，年龄在40岁以上的亚健康人员都可以退休。

让年龄大的人提早退休享受生活，既是对这些员工多年贡献的肯定，同时也能把更多的机会和岗位让给年轻人。

第二种是按学历、认知水平分配

学历只是个人学习能力的体现，并不必然地给企业带来价值。

第三种是工资普调

华为讲求“不让雷锋吃亏”“给火车头加满油”，能干的人肯定能升职加薪，而且加薪非常快。

不想过程辛苦，又想要好的结果，如果这种想法在企业实现了，说明这家企业出了很大的问题，人才肯定会离开。

“过程很舒服，结果不舒服”与“过程很辛苦，结果很舒服”，很多人还是会选后者，因为不管怎么说，后面的情况还能让人赚不少钱。

所以，价值分配要导向做大蛋糕、创造价值。

关于作者：龙波，乔诺咨询创始人，2013年创立乔诺咨询，提出“成就下一个行业领导者”的愿景，并组织各领域顶级专家为中国主流企业变革与赋能，成功帮助雅迪、方太、华星光电、太平鸟、良信电器、双胞胎等企业实现管理升级与逆势增长。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《规则：用规则的确定应对结果的不确定》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。

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本文到此结束，希望对大家有所帮助呢。

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