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管理(管理会计师报名条件)
华为,价值,企业管理(管理会计师报名条件)
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
很多朋友想了解关于管理的一些资料信息，下面是小编整理的与管理相关的内容分享给大家，一起来看看吧。
管理的对象是人，产出绩效的也是人。管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
但企业管理者懂人的真的不多。否则你不会看到一出又一出管理者和员工之间的冲突、障碍、隔阂。
今天这篇文章，作者将以华为为例，帮你厘清人，从根源上理解管理。以下，Enjoy：
作者：龙波编
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《规则》，机械工业出版社出版
管理者不懂人的心理，是做不好管理的。
制度和机制出来了以后，要看这个制度和机制是否打动了员工，没有打动，该制度和机制就是一个摆设。
有一段时间，华为伙食补贴直接打到工资里，海外员工舍不得吃，都想多攒点钱回来买房子，结果很多员工的身体出现了问题。
发现这种情况后，任正非责令人力资源部门修改了相关政策，无论员工吃多少，公司补一半，吃得多就补得多，吃得少就补得少。
结果大家都挑好的吃，员工吃饱了饭干活就更有劲了。后来一算，公司的伙食补贴反而减少了。
“利益、人、效率”是华为所有管理的魂。在理解了利益、人和效率后，管理者制定合理的机制才能打动人心，才能实现企业和员工双赢。
01
企业的职责不是追求公平
而是追求效率
企业作为社会的一个器官，是效率的组织，而不是公平的组织，也不是福利的组织，因此企业要以奋斗者为本。
社会强调以人为本，要保护弱势群体，这样的社会系统和企业系统互补，并且互相支撑。
企业的职责不是追求公平，而是追求效率，过度追求公平是容易出问题的。
大家知道，华为的福利一般，坐班车、吃食堂都是员工自己付费，因为华为认为福利与价值创造没有必然的关系，创造才有回报，这就是华为的管理逻辑。
华为的手机业务初期做得并不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子就会好过，改进就慢了。这种市场机制，才会倒逼企业的每个环节都进行改进。
在华为，公司内部的芯片要提供给其他业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。
企业如果没有效率，就不能交付结果，真正的效率不是省钱，而是增长。靠减人增效，是企业管理的最大错误。
企业没有增长，肯定是优秀人才先离职。增长的企业才能留住人才。留人不是靠忠诚，而是靠组织效率。
02
真正有效的激励
都深刻理解人
20世纪90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月。任正非问大家准备买什么车，有人说买捷达，有人说买宝马，任正非就说买宝马的这个年轻人有出息，可以做干部，因为他的利益格局大。
舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。不舍得花钱的人，他未来的格局就小，让他来带队伍，很容易“小富即安”，不可能创造大的价值。
于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了，这是人使然。
这个事例可以折射出华为管理思维中对于理解和尊重人的考量与落实，不仅要在管理实践中放下“天下为公”的幻象，更要用利益这个“天”去驱动员工奋斗。
华为的成功实践表明，真正有效的激励，都是深刻理解人本质的。
在华为看来，好的管理制度一定是能让绝大多数人获得利益的制度。在这个大家集体获得利益的规则之下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。
有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。
利己和利他不一定就是一对矛盾体，一个真正大公的人，他的境界比较高，能看见更高的利益，这个更高的利益实现了，他自己的利益也肯定是有保证的，否则这个组织肯定出问题。
华为员工的理念是：把企业做好之后，每个人也就有了收益，企业利益是个人利益的保障。
“用人”和“疑人”是很多管理者热衷于研讨的问题。华为在充分理解人的基础上，也尊重人的差异。
必须承认，人中有自私和利己的成分，所以企业要通过合理的制度来引导和利用以及管理这些自私和利己成分，确保不会“越界”和“超标”。
企业对每个员工既要约束也要怀疑，但不能因为存疑而不用。
人们讲得比较多的是“用人不疑，疑人不用”，这个规则在企业里面有时是错的，和人的本质是背离的。
华为承认了“怀疑”的前提，然后同时进行授权和制度约束，并透明化。
华为每个人都拥有系统赋予的权力，都可以充分使用手中的权力获得结果，实现价值，但是又不会超出规范，因为华为有强大的监督体系。
比如采购，华为建立了强大的监督和稽查体系，通过事前警示、事中监督、事后惩戒等手段，保证了员工和各级主管的廉洁。
所有的文化都构筑在人的基础之上，只不过文化的表现形式有差异而已。
从华为在全球各地的实践来看，华为的核心价值观在全球都是适用的，而在具体形成的一些制度、规范层面要因地制宜。一味地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定招致失败。
03
打通利益链条
首要目标永远是价值创造
企业经营的机制就是利益的机制。在华为，价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。
这三个价值内容到底哪个最重要呢？华为的答案是：首要目标永远要对准价值创造。
做蛋糕远比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。
华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少进行过度精细化的管理。过度精细化管理是企业的灾难，如果企业只顾着在内部进行精雕细琢，就会忽视外面的市场和客户。
1.价值创造
在价值创造方面，华为的理念是高增长、高压力。
一些中小企业，有10%～20%的增长就很满意了。但这样的增长方式是没有未来的，因为财富贬值的速度太快了。
在价值创造中，常见的误区是根据内部的资源能力和条件制定目标，而不是根据外部的市场和机会制定目标。
华为曾制定了一个目标：2020年做到1300亿美元。其实这个目标多多少少是拍脑袋拍出来的，体现的是企业家的追求，当然前提是市场有这么大容量。
企业家“拍完”目标以后，整个企业全力以赴驱动这个目标的实现。
公司总体目标制定出来后，下属中有人接招儿，也有人不接招儿。大家开始都会说“这是不可能完成的任务”，但到年底这些目标全部实现了。实现的前提就是有科学的方法，华为对这些“科学的方法”做了大量的投资。
从这个理解来说，目标管理的机制就是一种“自己给自己下套”的机制。
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