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老板无能加慢性子，作为需要一直和领导沟通的人经常气到炸裂咋办？
老板,你的,慢性子老板无能加慢性子，作为需要一直和领导沟通的人经常气到炸裂咋办？
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
③ 找准对策
在工作中本人的操作如下。
如果老板迟迟的不决策，我就会提醒他的决策。
如果提醒他他也不决策，我就拿出自己的方案，让他支持。
假设他还是不决策，我就告诉他先按照我的方案执行，中间出了问题再向你汇报。
【蜗牛观点】
如果上述几种做法还不行的话，你这个老板真是个人才。不妨你先在公司养养老，等一等机会再说。
回答于 2019-09-11 08:43:50
如果按照你说的前提，现阶段没有办法辞职，那只有接受现实，想办法改变自己来适应老板的节奏。
私营企业里不管管理体系多么先进和完善，最终的决策权还是掌握在老板手里，你作为中层管理者，肯定是起着上传下达的作用。
老板的个性和能力如何，不一定完全体现在与公司人员的平常交流中，你所认知的老板难道就是他的现实样子吗，照你所说的这么一无是处，那这企业不要就完蛋了吗，再无能的人也有他突出的方面。
而作为员工来说，你改变不了老板就只能改变自己。比如试着让自己慢下来，执行力强是优点，但不是所有的事都需要急匆匆的做，掌握节奏很重要。
另外你说老板把棘手事丢给员工，是不是也是放权的表现呢，什么难做的事都推给老板处理，那要员工做什么。有时候老板需要的是下属提出问题并给出解决办法，而不是只提问题让老板想办法。
回答于 2019-09-11 08:43:50
首先要明确一点，是谁发工资，或者说你端谁的饭碗，吃谁家的饭。这个很重要。
再次，老板雇下面员工来做事，是要解决他提出来或者面临的问题的。而不是员工提出一堆问题让老板来解决。基层员工可以不理解，但是你的岗位描述应该是向老板汇报的管理层，这个道理管理层一定要明白。
明白以上两点，问题就好解决了。
老板可以什么都不懂，他只管出钱，不然什么事情都自己做了，要你们干什么。老板也不需要做你们的后盾，相反，优秀的员工才是老板的后盾。所以汇报工作要让老板做判断题，不要作论述题。
以上就是和老板的相处经验。题主应该感到庆幸，老板啥都不懂，才有可能会信任你，碰到个比你还专业的老板，分分钟置疑到你怀疑人生。
祝工作好运
回答于 2019-09-11 08:43:50
老板无能慢性子、缺乏决策力，题主能干急性子、具有执行力。这是题主给老板和自己下的定论。
我认为：题主要改变目前的困境，不是试图改变老板，而是正确认清自我，改变对老板的认识；其次，遇见这样的老板是题主的福气，正是提升自己决策力的好机会。
改变对老板的偏见认识
题主认为老板慢性子、有拖延症、不能决策、比较无能，我觉得题主走入了一个误区。如果仅仅以老板慢性子、不懂专业、不愿意决策就认为老板无能，那实在是以偏概全。
下面我们来一一对比：
①慢性子的老板---急性子的下属
生活就是日子叠着日子，职场就是事情连着事情。
企业的经营行为，是一种细活，每一项事情的处理必须经过缜密细致的调研和分析。
在我看来，题主认为的慢性子未必就不适合做老板。
首先，企业是老板的企业，题主的老板是个“什么都不懂”的跨界老板，对事情的处理比较慢，可能是觉得没有思考成熟，处理时机还没到，或者是需要向其他专业人士咨询而采取的拖延战术，老板这样的心思怎么可能给题主说呢。
说白了，企业决策失误而倒闭，员工可以寻新的东家，而老板呢？可能只能倾家荡产。
老板的慢性子作风，又何尝不是老板的一种大智慧，又何尝不是老板授权下属管理而从旁观察的一种经营方式。
②缺乏决策力的老板---执行力强的下属
综合老板们的印象，我们总体的感觉就是：
周围的老板们很累，不是在生产一线视察就是在开会；国外的老板很闲，不是在旅游钓鱼就是在打高尔夫。
为什么有这样的印象？
我想：一则是媒体的宣传偏差，二则这样的现象是真实存在的。
纵观很多企业家，更多喜欢将精力专注于具体的事务处理上，而忽略机制建设、制度建设和流程建设。
或者在有规章制度、流程的基础上，不是将注意力放于维护和改善业已建设好的管理机制，而是往往还喜欢人为干预，不放心下属，导致部下不愿意决策，越来越多地将决策的机会让给老板，所以导致老板很累、员工很闲。
在越大的企业，企业的决策往往是以老板的意志为中心，所以也就出现很多因为老板的决策失误而将企业带入旋涡甚至倒闭的例子。
像本题的老板，与传统的认知上的老板背道而驰，题主事事去请示怎么办，反倒不适应现在的老板的管理方式。
③无能老板---能干下属
曾仕强曾说：
喜欢把什么事都讲清楚的管理者，没有大出息，不能重用。
对于老板何尝不是如此，事情越讲得明白，下属也不愿意动脑筋。
“跨界”老板的放权、放心，对比下属的专注和专业，两厢比较造成的印象，就给题主的印象是老板无能、下属能干。
遇见像本题这样“什么都不懂”的跨界老板，胡乱指挥一气导致下属们手忙脚乱，还不如什么都不说，
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