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职场里，领导是每个人都能当的吗？

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发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：

职场里，领导是每个人都能当的吗？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

领导也是人，当然每个人都可以做。可不同的人做领导，结果可能就不一样。比如，历史上有很多的皇帝领导国家，宋太祖开国取义，建立大宋王朝统一全国。而徽钦二宗却让北宋王朝酿成了“靖康之耻”的悲剧而亡国！同一个国家，不同的人领导，结局截然不同。

放到职场之中亦是如此。不同的领导者对于员工、业务以及团队的要求都不一样，有的领导可以把团队效率最大化驱动出来，而有的领导可以把团队直接陷入瘫痪，所以不同的领导者所具备的领导力可能会产生不同的结果。

另外，公司或者团队处于不同的阶段也可能会要求领导者具备不同的领导方式。一般情况下，公司大致分为创业初期、业务爆发期以及稳定增长期，甚至还有衰退期。每一个阶段所面临的公司问题都不一样，如果采取创业初期的管理方式来管理稳定增长期的公司，极有可能造成“物极必反”的效应。




这个问题并没有画出问题边界及问题属性，所以下面银桑依据多年工作经验以及自己的亲身经历，为大家深度剖析一下关于领导力的话题。




01

领导层级不一样，所需的领导力也就不一样

领导层级，大家可以按照组织架构进行参考对比。按照组织架构，领导层级从下而上，一层一层往上走，越靠上则领导层级越高。而对于不同层级的领导者，对于领导力的要求大有不同。




1、基层领导

基层管理者可以理解为单点作战的管理岗，可以是一个团队的小组长，也可以是一个分公司的负责人。因为领导层级不是绝对的，而是相对的。一个团队的小组长和一个分公司的负责人相比，自然小组长是基层领导，而分公司负责人是中层领导。但一个分公司负责人和一个片区的总监相比，自然分公司负责人说基层领导，片区总监说中层领导，所以说领导层级说相对而言的。

基层领导更注重于具体某一块业务，日常工作基本上都是围绕着这一块业务，自己也特别擅长这一块业务。基层领导更多的是带着员工一起完成公司下达的考核目标，并且围绕着这些考核目标，制定许多具体的执行方案，并且监控方案的落地执行。

说个直白一点的例子，基层领导就说带头冲向战场的人，他需要对某一个单次任务负责，暂时不需要对整个战局负责，基层领导的格局和眼光更多的是放在自己所管辖的一亩三分地上。

总结，对于基层领导而言，业务能力更大于战略能力和管理能力，他需要具体执行一些很具象的事情，具备快速应对各种业务问题的能力。




2、中层领导

中层领导，自然是存在于基层领导及高层领导之间的岗位，他日常的工作就说四个字“承上启下”，承接高层发布的任务，指派基层完成相应的目标。

有人说，中层领导不重要，直接高层领导指派任务给基层领导不就好了吗？

其实并不好，主要存在两个风险。一是高层领导无法下达具体的任务指令，因为他们对业务细节并不熟悉，更多的是战略方向的任务指令，而为了让基层人员完成任务，所以才需要中层管理者把高层领导的指令转化为具体可执行的指令，按分工的不同，下发给多位基层人员，最终次啊能完成任务。二是有些信息并不能直接传递给基层，基层人多嘴杂，对于信息的管理能力要求不高，如果遇到一些涉密的信息，这么直接传递下去，极有可能造成不必要的风险。

总结，不同层级之间的领导也需要有人“翻译”指令以及过滤信息，这就是中层领导存在的意义，当然日常协助高层领导管理各个基层也是常规工作之一了，所以中层领导更需要的是管理能力大于业务能力。




3、高层领导

高层领导自然是公司发展的指路人，一般着眼于战略层面，制定公司战略目标及方向，同时尽可能发动人脉资源，为公司的战略布局争取更多的资源。

组织架构越往上，领导层级越高，同样也意味着岗位越少，所以能做到高层领导的人必然不简单，往往都需要敏锐的战略眼光，洞悉商业规律，融资能力较好等等。这样的人往往都具备卓越的战略能力，因为岗位的不同，对于业务能力和管理能力偏重不多。

总结，高层领导本身岗位都非常少，如果不是顶尖的商业才人或者产品人才，不具备行业的战略眼光，无法清晰为公司战略布局，很难胜任高层领导岗位。




02

不同时期公司，所需的领导方式也就不一样

1、创业初期

创业初期的公司，每天面临的问题是生存，如何能够生存下来是每一位创业者思考的问题。这个时期的公司最需要的是健康的现金流，而现金流的主要来源就是业绩。没有业绩就没有收入，没有收入就没有进项，没有进项就是不健康的现金流。

创业公司在初期往往都采用比较粗狂的管理方式：“业绩为王”！有了业绩就等于有了话语权，你就可以争取到更多的资源，拿下更多的业绩。那么这个时期的领导方式，就需要很多能够“带头冲锋”的人出来做管理者，带着一线员工尽快开展市场，抢占市场客户，以最快速度打开市场，提升品牌知名度。

在生存面前，一切都要让路。所以就会出现很多初创公司并没有什么很合理的规章制度，都是老板一个人说了算，只要你能拿回业绩，老板就对你有笑脸，拿不回业绩，就等着老板的训斥。

总结，初创时期的公司需要的领导方式是能尽快拿回业绩打开市场，而严谨的管理制度在这个时期往往不是重点。




2、业务爆发期

经历了初创时期，如果还能够很好的生存下来，说明产品有很大市场以及产品还受客户喜欢，可能即将进入到业务爆发期。在业务爆发期的时候，必定会招聘更多的人员来做业务，会使得公司员工成倍的增长，而这个时候无论是人力、行政、财务、销售等部门都需要迅速拿出一些合理的管理制度，因为人越多，风险就会越多，没有合理的规章制度保驾护航，也指不定哪一天阴沟里翻船了。

越是在业务爆发期的时候，越需要有冷静和理智头脑的领导者，把控整个局面，避免膨胀过快而全面崩盘。特别需要注意的是风险管控，在人多手杂的时期，往往会潜在很多未知的风险，这个时期的领导者一定时刻把风险摆在首位进行规避风险。

总结，业务越是爆发，越需要冷静和理智，有些老板辛苦打下的江山，就是因为缺乏管控导致“物极必反”。




3、稳定增长期

经历了业务爆发期，如果可以顺利渡过并且持续抢占市场，那么公司应该进入到了稳定增长期，这个时期的业务虽有增长但增速放缓，而“精细化运营”则被放到了公司战略层面。这个时期的领导者可能更需要有敏锐的商业寻找业务的增长点，同时还需要通过各种渠道曝光自己的品牌。

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