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下属比自己年龄大，领导该如何管理？
下属,都是,工作下属比自己年龄大，领导该如何管理？
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
太棒啦！下属年纪比我大，我多了一个很有力量的支持者啊！
看你这个问题，我感受到你是不是担心驾驭不了还是有什么其他担心呢？
如果有担心，那我想说的是：
担心的事没有发生，那担心有何用？
担心的事已经发生，那担心又有何用？
下属年纪比我大，但还是我下属，这说明我在专业或其它方面比他有优势啊！
年纪只是生理上的，而年轻才是职场最大的资本，放下这些年龄的对话，尊重并用好年纪大的下属就好了！
你太幸福了，又年轻还当人家上司！好好加油吧
回答于 2019-09-11 08:43:50
很高兴回答这个问题！
我们工作时总会遇见大大小小尴尬的事情，虽然大家都是同事，低头不见抬头见，有些事情难免会产生误会。年轻员工管理老员工是个比较尴尬的现象，大家在一起工作、说说笑笑都是很正常的。但是毕竟自己下属年长一些，在许多事情上还是有很多隔阂，处理工作时有诸多不便。在互联网公司，年轻人指挥老员工是常见现象，有的应届生确实管理能力不错，适合当领导！
称呼问题
首先就是称呼问题，对于新来的年纪大的下属，给他分配任务时应该叫同事还是长辈，确实比较尴尬。叫同事可以拉近两人的距离，但是不知道下属心里会不会介意。有的人在一个岗位干了几年，不思进取，晋升也遥遥无期，突然空降一个年轻的领导，经验没自己多，可能就是学历比自己高，“凭什么这毛头小子能指挥我？”，谁心里都会有想法。为了解决这种问题，可以称呼下属为“哥”，比如下属姓“王”，可以说：王哥，我这儿有个新需求，您看能不能解决下！这样一来，既拉近了两人的距离，又消除了年龄的隔阂，两人心里都会很满意！
小团体问题
有的公司内部管理混乱，可能会产生小团体；这种一般都是公司严令禁止的，还是会出现。员工与员工之间、员工与领导之间都会产生这种现象，一个项目组大部分人年龄都差不多，这时突然来个年轻领导，年龄差距使他们产生隔阂；员工们聚在一起就会产生不服从领导安排、与领导斗嘴、作对等现象，不利于工作的开展。这时作为领导的你，应该语气强硬点，谁犯错该批评的批评、点名的点名、开除的开除，不要留情面，否则头疼的是自己，现在不下狠手，以后他们闹起来，可能会影响到自己的绩效、工资等。
相信大部分员工对于领导的年龄还是不在乎的，都是打工族，没有高低贵贱之分。注意的是，领导和下属可以成为朋友，但是不能走的太近，以免出现“人情关照”等现象，避免让人说闲话。
答主本人也是在一家互联网公司工作，隔壁组的领导是个干了三年的老员工，管理人方面相当厉害，容不得自己下属工作出错。有个员工写了个BUG，被测试测出来，没有上线；就这样他还是把这个员工开除了，下属都怕他发火，将他投诉到大领导那里，之后这个小组长被开除了。
新来了个985的大学生，这个大学生是管理系，对于技术一窍不通。初来乍到，对于一切事都很谨慎，对下属也比较宽容，上班时间看电影、玩小游戏都不怎么管。下属都是一起吃饭，他自己一个人去吃饭，久而久之，没人怕他了。最后因为大检查时，被领导发现有三个下属在工作时间做其他事，当月扣除大学生工资一半，且被安排到边缘岗位！
所以说平时管理下属应该按照公司的规章制度办事，对于犯错零容忍。工作时按照公司的制度要求自己，对下属该批评该表扬心里有个标准。下属可能因为你年轻孤立你，心里不要怕，大家都是工作，都挣同一份工资。不要怕他们联合起来对付你，领导就应有领导的样子。不服从安排直接扣绩效工资，铁腕整治自己的团队，长久以来，无论是对公司对自己对员工都有好处。
回答于 2019-09-11 08:43:50
身先足以率人，律己足以服人。
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
回答于 2019-09-11 08:43:50
谢谢邀请回答问题！
多年职场工作经历中，我曾经也为这个问题担忧过：如何管理比自己年长的下属？
从十多年前开始，我管理过不知道多少个比我年长的下属，但没发生过任何问题，甚至比管理那些比我年轻的人更好得多。
告诉我的经验给你：
第一，以平常心待之。
很多年轻人刚登上管理位置，看着一群比自己年长的下属，心里就发慌，甚至不知所措。
下属也因自己比上司要年长，心里有一些微妙的变化。双方似乎都有一些尴尬。
其实完全没必要这样，你要清楚你面前的下属只是你的下属，没必要将年龄拉扯上来，让自己心里有那么一点的疙瘩。
你既然能晋升上去，而不是年头长的下属晋升上去，说明你必有比他更胜一筹的过人之处，你对自己要有自信心。
第二，以尊重待之。
凡比自己年长了一大截的下属，虽然是下属，但一定要表现出尊重的态度，有些问题不懂的，可以虚心请教，听取他们的建议，这对上司来说也不是什么丢人的事情。
你要明白，不管年长的下属表现多么优秀，最终部门绩效提升了，都是你管理有方。
那些比上司年长的下属，虽然没有得到晋升，但因为年长的缘故，经验多多少少都是有价值的。
如果他的经验对于你的绩效增长还是有价值的，那么就要使用上，不要有拒人千里之外的态度。
第三，必要的时候可以大胆授权。
有的时候，只要你用得好，就如“部门有一老如有一宝”。
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