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业务员因为产品质量问题,成本偏高的理由找老板抱怨生产人员,你怎么看这个问题?
客户,产品,价格业务员因为产品质量问题,成本偏高的理由找老板抱怨生产人员,你怎么看这个问题?
发布时间:2019-02-08加入收藏来源:互联网点击:
2.如果只要把产品的优势和好处一说,客户就会买,那么还要销售干嘛?
好的产品自己会说话,但为什么还需要销售把产品按公司可以接受的价格卖出去,而不是只要告诉客户这些产品的特点和好处,客户就自己买了呢?原因在于就是客户对各公司的产品认知是不一样的。有些客户认为A公司生产的产品好,加上自己被广告的轮番轰炸和朋友的推荐、口碑的传播等,对A产品印象不错,自然会产生品牌溢价,那么这个产品卖高一些,客户也是接受的,真需要买就会掏那么多钱,因为他觉得这个价格值啊。
当你还没有达到品牌溢价这个地步时,你应该先摸清客户对你公司和这产品的认知是怎样的,有什么样的优势和劣势,以及客户对友商的产品又是什么样的看法,只有了解客户当下的现状,你才有可能知道你怎样卖,而不是一上来就滔滔不绝地介绍产品,然后问客户要不要买?客户想都不想问你价格,当你报价了后,就说价格贵了,不需要。实质客户还没有到认为要买产品的这一步,无非就是找个借口打发一下你。
这时你应该要了解竞争对手与你产品的差异性在哪里,一方面要依据客户的真实需求而说出你对他带来最大的价值是什么?为什么要用你的产品而不是竞争对手的产品?能给客户带来什么样的利益和好处?这里千万不要说竞品的坏话,你只需要给他一个定位就可以了:这个产品业内做得可以,但是它擅长是A方面,与你所需要的B方面不太吻合,而这个B方面恰好就是你产品有优势的地方。
3.与客户成交并不是只有产品和价格
很多销售只把眼光放在产品和价格上,并没有从整体上出发,寻找你们公司能提供的优势。优势在做事上的体现不仅包括产品、价格,还有售后服务(服务的质量、响应的时间、解决问题的时效等),是否有账期(友商是现金结,你公司可以用金融手段做分期结或月结)等。在做人上则是客户与你有共同的爱好,你们经常结伴去游玩,客户与你聊得来,对你印象不错,愿意帮你一把或被你某个行为深深地打动了等等。从做事和做人上都能改变客户对你和你公司的整体印象,人都是情感动物,这时客户做的决策就不是完全理性的决策,自然会对价格上也会有松动,甚至同意你的价格。
4.摸清客户采购内部的决策链
客户要向你采购这批货,则要经过哪些人?他们里面谁是产品的使用者?谁是产品技术的制定者?谁是拍版者?他们各自的关注点是什么?你知道吗?
在客户采购里面,有一条决策链。使用者对产品使用和体验有反馈,知道自己要什么样功能的产品,并且用的习惯要符合他们现有的习惯,他们并不关心价格,只关心用起来的使用成本会不会很高,是否会影响他们的工作效率。
而技术的制定者不仅是制定产品上的参数,还会对价格进行把控(采购员),他们就关心这个技术是否最新、可靠,能给他人在技术的深造上带来帮助,能否为下一份工作积累专业知识,可以增加自己的知识面,为跳槽涨工资带来一定的资本。
拍版者就是批预算的人,你是否接触上,他对想用这产品解决什么样的问题,最紧迫性的问题是什么,你怎样满足并解决他所担心的问题?他做决策有哪些习惯?你怎样遵循他的习惯来提供对应的信息,让他把单子给你做?
以上三类人都要接触到,并且你最好有一个内线(客户内部的人,告诉你真实的内部信息,以方便你采取对应的行动),在不同阶段采取不同的行动。在调研期,找使用者,然后回头找技术者定标准,最后在客户内部找一个内线帮你摸信息和说话,最后拜访决策者,了解他所想的解决方案,并证明你是可以满足的,展现出来,了解他个人需要什么(除了老板和企业的利益统一,其它的人都会有自己的“小九九”——升职、改革做事等),你能识别并满足,自然能把销售做得更好,客户对价格的异议就会没有这么高,这也是为什么需要销售的根本原因。
供应链的整合和优化——产品成本与质量是否有优化的空间?
1.企业供应商的整合与深度合作。
采购同一种产品原材料,尽量找1-2家供应商合作,不要将同类供应商数增加,我们要学会对供应商进行收纳——质量稳定、价格在市场里面算中等的,并且每年都有一定的降价幅度的,给我们折扣的供应商,应该要紧密地合作起来,同时应该把你企业的生产预测所用的量分享给他们,好让他们做好备货,那么生产的成本就不会因为加班赶交货期而上升。
在开发新产品上,企业所用到的新的材料或配件,也需要与这些供应商合作,让其为你开发所需要的新品,找个3-4家企业合作,当他们满足不了时才从外面寻源,如果满足得上,就从已经合作的供应商里面挑,这样前期虽然成本会高一些,但量产后,成本就会下降,从而使得价格有优势,质量有保障。
2.做好质量检测,判断质量问题是不是产品批次的问题还是生产工艺出了问题导致?
产品质量是公司的生命线,我们自己要做好质检的同时,也要快速地诊断原因发生在哪里,是原材料不同批次导致,还是生产工艺或工人操作上出了问题,要及时发定位问题,并采取相应的行动改过来。同时要做好客户的售后工作:要换呢还是保修?何时能帮客户完全解决?怎样让客户的损失降到最低。
3.生产/研发人员对客户需求的不了解。
客户价格高是真高的时候,我们要想到问题是不是发生在源头——生产人员或研发人员为了自己“爽”,站在产品的角度去看客户,没有从客户的角度出发,比如客户需要的产品功能,只需要一般的材料就能满足了,而研发用了最好的材料,美曰其名为保证质量,实质上客户从感知上感受不到高价格的存在,区分不出有什么区别,实质上客户也不需要这么高级的,而研发/生产人员为了他自己方便或想研究新材料,专业上对他有帮助就用了。
另一种情况就是生产/研发人员固守己见——认为自己的材料和工艺都没有问题,直到拉他去客户现场交流和沟通,让他真真切切地听到客户对其做出来的产品的反馈,包括正面的反馈和反面的批评,让他深深地感受到不改变、不优化不行了,客户的需求变了,自己在研发/生产端也得跟上,然后回去在产品上做合理成本的优化,既能保证质量达到预期,又能把成本降下来。
4.设置的流程/组织机构是否有冗余?
市场变化得太快了,以前需要设立的流程环节,在现在看来已经不需要了,而企业还照着这样做,导致人员臃肿,生产成本上去了,同时在供应链后端没有借用一些IT系统、移动app等工具,把效率提升上来,降低人力成本和物力成本,从而能把成本降下来,管理者要对整个业务流程做一个审视,可以邀请顾客来给意见:哪些流程需要保留,哪些则要取消或合并,做好成本管理上的优化。
5.产品的生命周期到了
产品也是有生命周期的,当它到了成熟期或衰退期时,加上市场同质化严重,竞争激烈化,友商都把毛利压得非常低了,那么这时候只有降价拼价格——先砍掉广告的成本,同时做好供应链成本的优化,让原材料供应商做一些性价比高的配件做替换等措施,让产品的成本降下来,同时把精力放在开发新产品上,在这开发前期,一定要让研发/生产人员参与到市场客户的拜访当中去,了解客户真实的想法和需求,让客户给出他的意见和反馈,同时再根据市场对价格、质量、效率、售后服务的要求,开发出合理的新产品,先从让老客户购买与替换,再吸引新客户的进来。
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