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有哪些传统行业转型成功的案例？

海尔,生态,平台有哪些传统行业转型成功的案例？

发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：

海尔将财务、人力、法务、信息管理等传统职能部门进行了彻底颠覆，将各部门壁垒取消，整合成一个共享平台。目前，海尔大共享平台涵盖了财务共享、人力共享、商务法务、资金税务、信息化、海尔大学等9个子平台，在加速创客小微孵化的同时，也保障了职能部门整体“活而不乱”。

在产业创新方面，海尔聚焦于白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台、地产产业平台和文化产业平台五大平台。白电转型平台主要聚焦电器到网器到网站的转型，通过社群平台、互联工厂、智慧生活平台等，以超前迭代为支点，成为物联网时代智慧家庭的引领者。

投资孵化平台聚焦打造用户生态圈和平台诚信品牌，通过建立社群交互生态圈，实现在场景商务平台的物联网模式引领；金融控股平台聚焦社群经济，以“金管家”和“产业投行”为切入点，通过链接、重构、共创、共享，打造产业金融共创共赢生态圈，实现“产业金融平台”在互联网金融的引领；地产产业平台探索智慧社区生活服务的物联网模式引领；文化产业平台探索互联网时代“内容＋社群＋电商”价值交互模式的引领。五大平台为创客提供包括制造体系、物流体系、创投孵化体系、人力资本体系等一系列创业资源，让创客在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长。

在企业管理方面，海尔集团探索实施“人单合一”模式，激发企业创新创业活力，“人单合一”模式中，“人”指员工，“单”指用户需求，“人单合一”就是每个员工都直接面对用户需求，创造用户价值。在这种模式下，海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，引领企业开启全新的时代。

“在‘人单合一’模式下，不是股东第一，而是用户第一，不是线性管理，而是非线性管理。”这是张瑞敏对“人单合一”的解释。“人单合一”模式为海尔成为物联网时代第一生态品牌提供了管理模式的支撑。在战略上，海尔从封闭的企业变成了开放的生态平台，颠覆了传统规模与范围的理论，以用户不断迭代的需求，构建生生不息的生态服务系统，攸关各方共创共赢。在组织上，海尔从金字塔式组织转变为网络化组织，每个员工都成为网络上的一个节点，每一个并联节点都可以与用户零距离接触，让员工变成用户价值驱动的创客，把用户、员工以及利益攸关各方都汇聚在这一平台上，从而形成一个共创共赢共享的生态系统。

2. 生态资源：建成全球最强生态圈

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾说：“海尔正在建立一个无边界的生态系统来共创共赢。”

平台化只是海尔探索未来模式的一个阶段，平台这个概念其实已经发生了迭代。传统时代，在市场获利的往往只是品牌方；互联网时代，“价格战”让电商平台、入驻平台与用户三方存在博弈状态；到了物联网时代，海尔通过交互获取的“需求网络图谱”为生态各方服务，因此海尔平台上聚集了来自全球的生态资源，围绕用户共同建设生态品牌。

对于生态品牌的理解，其核心属性是生生不息的生态圈。对海尔而言，在生态圈内，所有的利益攸关方基于交互，能够平等共存，并且在生态圈内实现共创共赢。从这个层面看，海尔平台化转型为生态品牌奠定了基础，平台在资源端率先实现了平等共享，而生态品牌则是在这个基础上进一步实现攸关方的共创共赢。

在营造生态圈的过程中，海尔还引入了“生态收入”来衡量生态圈价值，即让硬件成为网器，为用户提供增值的价值，这种观念实则是通过持续提供全生命周期的解决方案，以此增强自身对市场用户端的适应。生态圈引入生态收入后，便意味着自身吸引力进一步增强，也就有能力吸引更多的攸关方来创造新的价值，最终裂变出新的生态圈。

一是智能家电背后的生态资源网络，以衣联网为例，海尔智慧洗护的生态资源——全球数千家资源上平台。海尔社区洗小微通过打造高校物联洗衣平台，国内链接了高校、公寓和酒店等1265个生态资源方，超965万大学生同时借助海尔全球化的平台网络，日本2017年的入驻店铺达到1776家，服务超635万社区用户，并已复制到东南亚、美国等海外区域。

二是开放平台背后的生态资源网络，以COSMOPlat为例，除了联合各资源方实现用户大规模的定制增值，COSMOPlat还推进跨行业、跨区域复制，赋能企业转型升级。据悉，目前海尔拥有9家互联工厂、产品不入库率高达69%，平台服务12个行业、11个区域。这些生态资源覆盖全球20个国家，包括全球3.2亿用户和390万家企业。

物联网时代的生态品牌海尔，正依托生态体系衍生出的大数据和人工智能，为生态品牌发展带来源源不断的生命力。事实上，这种能够持续裂变的生态圈或许是海尔生态品牌所寻求的理想状态。当传统的帝国式企业仍以价格战进行市场竞争之时，海尔对于生态品牌的认知便是洞悉未来，将价格演进为价值，在共生共享之中实现持续增值。

物联网时代的生态金融探索

在物联网时代下，面对体验经济、共享经济的发展趋势，海尔集团除了在整体战略、组织、等方面进行了转型之外，在金融服务方面也进行颠覆性的探索，打破传统企业封闭、固化的状态，从而转向平台化、生态化的企业生态金融服务。

海尔财务：构建财务共享生态系统

随着海尔“平台＋生态”的新商业范式的推进，集团的财务战略也有了更深层次地变化。在这一背景下，海尔集团建立全球财务共享平台，即“财务云平台”，以“共创、共享、共治”为核心理念作为切入点，直面用户真实需求，搭建一个共生共赢的生态圈。

生态圈将会计、税务、融资、外汇、现金池、创客、客户、政府等社群融为一体，为海尔集团白色家电平台、服务投资孵化平台、金控平台、地产平台以及文化产业平台提供高效增值的服务。如海尔集团与青岛市国税局联合推出了物联网时代社群共创、互联互通的智税通平台，这是全国第一家实现税企互联互通的税务数字化工作平台。平台涵盖制造、销售、物流、金融、房地产、建安等各行业，颠覆传统税企管理模式，为企业提供全生命周期税务解决方案，赋能企业健康高效发展。

与此同时，海尔集团财务管理模式也发生了相应的变化，从名牌战略阶段的班组核算管理，到多元化战略阶段的SQ损益表、国际化战略阶段的市场链管理、全球化阶段的利共体策略，再到网络化战略阶段的共创共赢策略，体现了海尔集团审时度势的管理策略。在海尔集团平台化转型的大背景下，财务共享服务平台成为基石和基础设施，并使得财务管理更加灵动和敏捷。借助智能化的信息技术手段，海尔财务共享平台进行了一系列的体制和机制创新，例如：海尔集团通过财务共享平台的建设，通过智能化的技术运用实现了三方面的有机结合，完成了端到端的智能核算。利用“互联网+”，海尔财务共享在云端搭建“财务云平台”，链接差旅服务、办公用品、大宗采购以及内部资源采购“互联网化、云化”，实现企业消费业务和采购业务对供应商的直接结算。同时，基于电子发票信息，实时抽取归集集团各法人的进、销项数据，为业务用户提供数据及决策支持，规避税务和经营风险。

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