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怎么提高分析问题深度的能力?
问题,解决问题,的人怎么提高分析问题深度的能力?
发布时间:2020-12-06加入收藏来源:互联网点击:
怎么提高分析问题深度的能力?
回答于 2019-09-11 08:43:50
回答于 2019-09-11 08:43:50
首先要有该问题广博的背景知识,即历史唯物性;其次要有对该问题真实清晰的事实依据,即没有调查就无发言权,也就是深入问题中的实践;最后就是对问题的实事求是了,即运用辨证思维与科学思维(本质思维)透过事物现象揭示问题中的本质。
回答于 2019-09-11 08:43:50
什么是问题?就是可以无限细分,拆解到最底下那个层次且彼此互斥的程度。问题结构化包含了现状、影响、干系人、趋势、解决办法,是为解决问题做决策支持的前提。
一、不管是建立思维模式还是使用其他一些的管理技巧,本质的问题是要想清楚:我们需要解决的问题是什么?
不是防范问题,而是发现问题和解决问题。防范问题并不一定意味着你能看见问题。防范是静态的,发现和解决是动态的,恰恰问题的产生都是动态的。
(一)发现问题比解决问题更重要。
1.解决一个问题前,要先理解这个问题是什么。
方向对了,即使路途七拐八弯,最终总会到终点。如果一开始方向就错了,即使你一路顺风顺水也是徒劳。
2. 有时候解决问题可以有很多不同的多个方案,但发现关键问题却不是每个人都能做到的。
如果你解决了几个关键问题,剩下的问题就都能迎刃而解。
如何发现关键问题呢?
一枪能“打死”你的,这就是底线风险。做了这事能“活命”的,就是生存策略。
例如,一个组织中,问题会很多,辨别并清楚哪个是最关键的,这就是战略思维。
2.1好战略是聚焦的,集中全部资源做最重要的事,有所为,有所不为。聚焦投入,单点击穿,并进行终极管理,这是与其他公司拉开差距的具备持久性优势的原因。
有的公司只会制定目标,一个大目标展开后又有若干子目标,但如何达成目标却在原则和细节上都得不到统一。
所以,在检查战略目标的时候,必须进行分离统一性检查和协作冲突性检查,尽量避免资源发散和内部冲突——既要原则正确,又要细节正确。
2.2坏战略逃避细节和焦点问题,忽视选择和集中的力量,兼顾所有问题,试图同时照顾各种相冲突问题背后的利益,所以往往只是集中了令各方“满意”的观点,而非集中了能解决问题的资源。
2.3战略的首要问题是重新定义问题——要思考,解决了哪些关键性的问题,就能够使整个问题看起来不棘手。
不要盯着锁看,而要去寻找开锁的钥匙——对“挑战”进行定义,对“障碍”进行识别,只有在你所认同的路径上拦路的,才是你要面对的问题。执行战略不是事必躬亲,而是把关键的“石头”搬开。
2.4但是,在现实生活中,发现问题通常都是结果导向——只有在病人卧床不起的时候,才提出病人有病——有些觉得很不可思议的事情,在现实中荒唐而普遍地存在着。
有些时候,需要先行动起来,然后一步一步迭代地暴露问题,解决问题——大多数情况是在修正对问题的理解,而这个理解加深的过程必须以行动为前提。
行动起来问题才会暴露,不翻滚一下,怎么能看得见淤泥呢?我们需要在某个规定的时间内完成最初的第一版,而后在继续在这个版本的基础上面进行修改,首先是完成,然后才是完善。
快速的失败也好过无休止的反复。比的是快和纠偏能力,不是比一次决策成功率。
大多数的决策都没那么坏,而结果有多好,一看执行过程,二看宏观趋势。
曾经以为的那些聪明的人,那些创造伟大的人,真的有高瞻远瞩的能力,真的有一眼看破本质的能力,真的从来不会犯错。其实,他们只是迅速果断地从观念踏入了实践。
(二)如果定义清楚了问题,解决方法也就出现了。
对于很多问题来说,能正确地描述,基本就知道接下来该怎么解决。换言之,一个问题,如果一直没确定性的表述,就没有解决的可能。
1.我们对于世界的认知,永远都存在不可知的一部分——客观情况永远不可能精确掌握,我们与真实情况之间永远有一臂之隔。
所以,发现问题并描述问题是一件困难的事——把问题能够系统地说清楚,是一个细致的活儿——事实是什么,没有绝对客观的答案;而采取什么措施,又取决于你认为的事实是什么。
例如,市场有其复杂的一面,我们不可能等到完全的真相出现,再去做判断,去行动。有时候要做出适当地推敲;如果因为不确定因素太多,让计划停滞不前,不如给出一个合理范围的设想,进行下一步的行动,尽现有能力和资源给出一个清晰的答案(哪怕和真实情况有偏离),拒绝模糊性。
在尽可能地系统分析的情况下,得到一个较为接近真相的近似解,然后根据这个近似解去行动,才能够通过反馈,获知我们很多分析所不能触达的真相。
所以,对管理者的要求是:掌握一般规律下信息分析的能力,以及特殊情况下的判断力,尽最大可能消除模糊性,尽最大可能给出一个答案,将简化后的信息以结果论证的形式,呈现给团队成员,保证目标一致和凝聚力。
敢于/善于在不确定情况下进行的确定性表述,就是一个管理者的水平所在。对问题的表述可以不一定非常准确,但是有助于鉴定问题能否被现有资源解决。
2.每个层级都有每个层级的问题,需要每个层级的管理者去力求精确地描述。必须要完成清晰的需求定义,哪怕含有部分情境假设。越具体清晰的描述,越有利于产生画面感,推进各级着手开展各自的工作。
二、只关注问题本身,而忽略引发问题的因素或者不知道问题的根源所在,往往找不到解决问题的答案,甚至越做越糟糕。
我们往往都是先确定出现问题的环节,然后针对这个环节出现的问题提出一个建议,却没有想关键问题/障碍的原因出现在哪里——解决问题的时候要解决的也是原因,只有追到每个因,解决好每个因的问题,最后的结果才能更好。
分析结果背后产生的原因,是解决问题重要的手段与过程。有些时候,成功的原因和失败的原因是同一个——如果我们一不留神的话。从一般到抽象是归纳,从抽象到一般是还原;如果归纳不能解决我们的问题,那就还原。能够重构问题的,大多都具备超强的问题解决能力。
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