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一波未平一波又起,理想汽车的前景还理想么?
理想,自己的,互联网一波未平一波又起,理想汽车的前景还理想么?
发布时间:2016-12-08加入收藏来源:互联网点击:
这品牌不知道。
回答于 2019-09-11 08:43:50
理想的成长逻辑与李想本人的使命和责任高度契合。从泡泡网到汽车之家,30岁左右创业成功,李想已经超越了80%的同龄人。
要想深刻洞察理想汽车有没有前景?不要被眼前的现象所迷惑。正如秦国之所以最后兼并天下,靠的是什么呢?有人说是武器装备先进(当然单兵机工弩也确实领先六国),也有人说是军事技术与谋略政治。这些都是表象,底层的原因是制度和文化:自商鞅变法以来所设计的国家机器运转制度,严明法律,军功导向,价值观符合那个时代天下归一的所向。即便在这种情况下,也不是每一场战争都打赢了。
言归正传,企业分两种,平台型企业(苹果、腾讯、阿里等)和非平台型企业(99%的制造业,例如华为小米)。平台型企业构建护城河,创造一个类似太阳系的生态;他做的每一件事都是防止下一次技术革命淘汰自己,例如facebook,它把what‘s’app和instagram买下来,即把移动时代的社交买断,从而保证自己生存下去。
平台型企业有什么特征呢:
第一个是你自己掌握硬件;
第二个是你自己掌握操作系统;
第三个是你自己掌握芯片;
第四个是你自己掌握生态。
所以,苹果是为数不多的从一个硬件企业升级成一个平台企业的。
它这四个全掌握了,它的生态是什么呢?
它的生态是 APPstore、AppleMusic。它让全世界做音乐的人都能在上面赚到钱,它让全世
界做软件的人在上面赚到钱。从某种意义上讲,苹果已经成为了一个社会企业。
苹果也是做硬件的企业中唯一一个上万亿美金市值的,因为它变成了一个平台了。
而李想的理想,就是期望将来做一个平台型企业,所有高端智能电能车的业务都可以在理想的生态中活下来。
传统燃油车的竞争是机械和工业的竞争,最近几十年的竞争格局整体而言是相对友善的,更像
是足球中的联赛,而不是杯赛和淘汰赛。即使是一个市场占有率较小的品牌,也能通过自己的
独特定位和产品特色抓住细分市场,健康地生存和发展。比如,今天汽车行业的竞争,丰田占
10%的市场份额,大众占 10%的市场份额,这不会有平台的效应。
智能电动车竞争的终局是数据和芯片的竞争,会很快变成足球世界杯这样的淘汰赛,每个品牌
会面对小组赛出线,以及一轮轮的淘汰赛。
自动驾驶的发展会驱动汽车行业出现平台效应。因为自动驾驶这件事情,是马太效应的,强者越强。自动驾驶就是把整个物理交通世界彻底数字化了,这会出现超级平台的巨头。
参考 2020 年中国智能手机的市场占有率,前五个品牌占据了 96.5% 的市场份额。2030 年
智能电动车的市场竞争和占有率会非常类似,只有获得 25% 以上的全球市场份额,才有机会
成为全球智能电动车行业的头部企业。
就拿李想自己来说,一个创始人的前景就是一个公司的前景。
李想在一次采访中说,“我是在高二的时候找到了自己的使命。 我的使命是通过负向驱动找到的,因为当年我身边所有的人都想对我的生活和命运指手划脚。 所以我的本能让我清楚觉察到:我要掌控自己的命运。 同时我还发现,在学相同东西时,我有一套自有的方法论,这套方法论支撑我比别人学习的速度更快,这也是我非常重要的驱动力——学任何东西一定要比别人学得快学得好,所以我发现了 自己的另一方面使命——挑战成长的极限。 这两个组成了我自己的核心使命:掌控自己的命运,挑战成长的极限。后来我做的所有关键性 的选择,抵抗所有关键性的压力,都是由使命驱动的。”
我们再来看一下,理想汽车的商业方法论和产品方法论。这两个因素是所有新造车势力的命脉所在。
讲这个话题之前 ,我们要分辨一下,什么是新商业,什么是传统商业以及李想和理想汽车的认知是什么。
传统商业是工业革命的延续,它讲究的是控制、标准化以及各种各样的流程。
例如:汽车 4S 店会把店里的销售职能分成六种(新车销售、二手车销售、金融销售、保险销售、备件销售、精品销售)以实现控制。
这造成什么结果呢?如果你去 4S 店买一个配件,恰恰卖配件的销售今天有事没来,那你今
天绝对买不到这个配件,另外五个销售绝对不干这件事,这是公司规定,他不能跨界。
在工业革命时期,通过细分职能的方式实现控制没有任何问题。因为十年前的我们不太在意服
务是不是差,但是今天不一样了。如果一个商场还是十年前的服务态度,你可能根本就不会去
了,甚至服务态度好都不去了。
在传统商业里,员工(特别是一线员工)和企业的利益是相互对立的。员工多赚点,企业就少
赚点,企业多赚点,员工就少拿点,这是资本论里写的一个比较残酷的事情。
什么是新商业呢?我觉得新商业是信息革命的一个延续,它用信任和数据实现控制,而不是靠
人对人进行控制。
前段时间,链家的董事长称要把员工当成用户来对待,这就是很典型的新商业思维。所以链家
虽然有十几万用户,但他们可以管理得很好。
如果用新商业方式来经营线下服务体系,理想会怎么做呢?
第一,打造良好的培训体系。
先把刚才说的六种销售培养成一个人,而不是选择细分。我会培养这个人卖新车,卖二手
车,卖保险,卖金融,卖配件,卖饰品,甚至帮你结账,帮你开发票,很多方面都做到了。这
样我可以用最少的员工,让客户服务满意度大大提高,因为找到一个人所有事就全完成了。
第二,做一套非常强的 IT 系统。
这套 IT 系统记录员工跟用户发生的一切,我们用数据和信任来控制这一切。
第三,设置灵活的激励机制。
我们不给员工定明确的任务,而是让他们相互之间进行竞争。
就跟游戏一样,我们会根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别,不同
的层级拿到不同的收入。
两个月持续维持在金牌级别的,他就可以选择做店长。
如果两个季度不合格,他就会被淘汰。我们把每一个人的潜质发挥到极致,然后透明、高效。
新商业像一个互联网产品,在管理员工的时候,新商业像一个游戏。
对新商业系统而言,管理 10 人和管理 10 万人没有区别,这是和传统商业本质的不同。
新商业其实并不等于互联网。
有很多非常好的传统行业也能实现互联网级别的 IT 系统能力,让整体运营效率变得完全不一
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