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部门间，岗位间出现职责不清的现象，人力资源部门要怎么解决呢？

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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

部门间，岗位间出现职责不清的现象，人力资源部门要怎么解决呢？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

职责不清晰不明确的问题分三种情况：

1、有岗位责任制，且进行了培训并要求员工签字确认，那就在执行力上。

2、有岗位责任制，未进行培训和要求员工签字确认，那就在领导失职。

3、无岗位责任制，那就在制度架构上。

对于以上问题可以采取以下的解决方式：

1、根据员工的工作性质、特点、职责分别设置岗位责任制度（岗位描述），也就区分出每位员工的工作范围、权限和应该承担的责任，并以此为依据进行绩效考核

2、根据各个岗位的性质不同，以及对其岗位的工作需求，制定其岗位所需工作内容和工作标准，让工作人员工作有据可依、有据可查，避免无所适从或互相扯皮现象的出现。

回答于 2019-09-11 08:43:50

职责不清有主客观的问题，你要先了解问题的原因，再从职责分配、责权对等、绩效考核等方面采取措施，才能有效解决

一、部门、岗位职责设置交叉、重叠和空白，导致职责不清，需要通过流程优化和再造来分配职责

你要查询公司机构设置、部门职责和岗位设置、工作说明书等职责文件，通过公司业务主流程来分析，是否存在职责空白，交叉和重叠，这是大部分职责不清的根源。

各个公司要求不一样，以小公司为例，部门设置不要太多，工作分块划分，这样避免了分工过细而导致业务交叉重叠；大公司可能就有更细更专业，因为他不仅要考虑横向专业的分割，还要考虑纵向条线管理，譬如集团总部-事业部=分子公司等就有财务、人力等纵向管理，必须考虑更细更专业，为此会制定工作指导手册。

二、分权或授权体系不清晰或者责权不对等，导致岗位间扯皮或推诿，需要通过授权体系建立和完善

工作开展和实施，包括建议权、执行权、监督权和审批权等权限，通过责任分配和授权才能保证各部门配合和监督，许多公司往往只有干活的义务，没有对完成工作人财物的支配权，就造成了许多人“说了不算”的感觉，就开始推诿扯皮。

三、要加强对工作绩效考核，利用信息化管理软件、推动职责的落实和改进。

所有公司制度文件相对与工作实际，都是落后的，尤其是现在外部环境变化这么快，要想职责、授权、流程等制度和文件日新月异也是不现实的。因此，公司要从目标管理作为引导，制定绩效考核文件，通过奖惩措施来保证公司主要工作推进；另外，也可以借助OA等办公自动化软件，实现业务流程网上审批，推动职责落实和分工。

希望我的回答对你有所帮助

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回答于 2019-09-11 08:43:50

本人从事大型国有制造业企业信息化加运营管理十二年，对企业内部的各部门、产品线的运营了如指掌。

这个问题从多纬度解答一下

第一纬度 组织结构—部门职能—运营流程—员工职责

当部门职能与员工职责不清晰，首先在单位应该是总经理办公室的职责，而不是人力资源部门的职责

当部门职能不清晰时，首先反应的是总经理要做的组织结构是否合理，国有企业里很难调整组织结构，而这时总经办就要充分发挥大于其它部门半个级别的组织能力，如果总经理认为不应该调整，那么就可以进入到运营流程内去审视职能不清晰的问题，一个企业的流程分为公司级流程、部门级流程、车间级流程及员工间的流程，也就是部门级流程不完善，导致了职能不清晰，这是对于职能不清晰在纬度里最重要的审视环节！

那么员工职责不清晰，首先看是否一个部门，不是一个部门就看看部门级流程是否存在不清晰的地方，如果是一个部门，那么就是员工间流程出现了不清晰的问题

随之而来的就是流程小范围逐步优化的过程，这个是企业总经办负责领导需要经常做的，改善后要以红头形式下发并培训，同时应每年定期颁布下一年的流程，这是一个日常的管理职能。

第二纬度 职能—利益—责任

这个纬度比较好理解，比如财务部，那么它一定是与预算、核算工作相关的，比如采购部，那么它一定会是与供应商管理、原材料采购相关的，那么既然部门职能之间，员工之间会产生问题，那么一定是利益为导向导致的！毕竟大家上班都是为了工作赚钱，那么就要根据公司职能去分配这个利益关系，不管在何种企业运营中手总想伸长的人一定是利益的问题，这个时候就要学会察言观色，一定多观察与分析总经理的想法，同时也要看事件本身发生的原因，比如是想多管事儿还是推诿扯皮，前者就是利益为导向，后者就是推责为导向，所以公司最长说的就是责权利的匹配度问题，尤其是销售、采购、财务这种关键部门，有可能游戏规则制定不好，就会把总经理扔进去，从而导致总经理的权利甚至不如这些部长，干出本末倒置的事情，而让别人背黑锅，这对于做流程来讲是非常失败的，至于员工职责不清晰，一定也与利益和责任相关，因为员工没有任何权利要求流程管理部门更改流程！只有执行，当然这里可以有一个意见互换，这也可以说是执行力的问题，所以要有一个激励制度跟进。

第三纬度 行业内其它公司—总经理

这是典型的上层路线，多学习体会行业内其它公司如何制作的职能与流程，择其优汇报给总经理让其定夺处理办法，毕竟一个企业的运维还是总经理的发声最重要，但是这里需要注意的一样是，你会现在公平的角度解决问题，而总经理却未必，所以不要因小失大，毕竟在我工作这些年里，扶持过五任总经理，而每任总经理的思路，上层的政策都不一样，所以一定要在领会总经理意图的基础上，读懂上层的政策，制作后期的职能、流程及信息化软件

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