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老兵电视剧剧情介绍(新征)
腾讯,小米,互联网老兵电视剧剧情介绍(新征)
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
一切回归理性。对于互联网巨头和准巨头来说，他们不再是为了赢，更重要的是不能输。一批曾经战功赫赫的老兵，踏入他们的新战场。
撰文 | 蓝洞商业（ID:value_creation） 焦丽莎
这一年，收缩、裁员、危机是行业高频词。
互联网世界仿佛一夜入冬，为了保暖和避寒，大大小小的生物都呈现蜷缩状。一波接一波的组织架构调整，是冬日里不容忽视的注脚。
一个有趣的现象是，曾经的“老兵”正在重回舞台中央。
在马化腾喊出“拥抱产业互联网”后，腾讯在2018年9月30日进行第三次大规模组织架构调整，新成立的腾讯云与智慧产业事业群（CSIG）主理人是汤道生；2018年的10月底，美团进行组织大升级，新组建的用户平台和LBS平台落在王慧文身上；更早之前，小米在2018年2月的架构调整中，林斌接管之前由雷军亲自带领的手机部。
汤道生、王慧文和林斌，都是互联网圈不折不扣的“老兵”。虽然他们身上没有创始人马化腾、王兴和雷军的光环，但是三位手中握有腾讯、美团和小米的关乎未来的“密码”。
这样的配置不谋而合，也不无道理。
“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。”雷军这样说。“老人新业务，新人老业务”，也是王兴曾在公司内部多次强调的观点。
车和家的CEO李想也表达过类似观点，“建议让经历过成功的老人去带新业务，他们更有信心，也能很好地调动企业的资源。这时候让新人去做老业务，老业务健康有序，更容易上手。”
一个显现的问题是，新业务的战略价值，关乎这家公司未来5年，甚至10年的存亡。“在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。”现代管理学之父彼得·德鲁克这样说。
一切回归理性。对于这些互联网巨头和准巨头来说，他们不再是为了赢，更重要的是不能输。为此，一批曾经战功赫赫的老兵，踏入他们的新战场。
腾讯的“拓荒人”“这事没有人合适，只有你。”马化腾点将汤道生。
2018年9月30日，腾讯启动第三次大规模组织架构调整，汤道生出任新成立的腾讯云与智慧产业事业群（CSIG），这一事业群整合了腾讯云、智慧零售、安全、腾讯地图、优图以及教育、医疗、政务等业务板块和行业解决方案，是腾讯发力产业互联网的主力军。
在此之前，马化腾在多个场合表露“腾讯拥抱产业互联网”的决心。
这位曾自嘲“不大擅长管理人和团队，更擅长产品”的互联网大佬，有其独特的用人哲学。一定程度上，腾讯的将军，都是战场里打出来的。
为什么是汤道生？
除了他“腾讯云之父”的头衔，这位2005年9月加入腾讯的“老将”，近14年来战功赫赫。在腾讯的第一场生死之战，亦让他一战成名。
彼时，腾讯刚刚提出“一站式在线服务”的新战略，QQ空间极速发展迅速成为爆品，但技术的问题导致访问速度缓慢，这是个生与死的问题。
架构师的多次尝试先后宣告失败，汤道生临危受命。他做的第一件事是，通过解决技术问题疏通数据，处理性能瓶颈，确定新的管理流程。此后，又研发出一套新的底层数据保存方式。最终，QQ空间扛住了海量的用户访问。
汤道生的努力，是QQ空间此后高速增长的基础，他研发的系统日后被运用在腾讯其他业务上。
汤道生的战功远不止于此，他还孵化了腾讯的开放平台、广点通和腾讯云三个业务；当微信对QQ形成正面威胁的时候，他亲手将QQ从PC端转移到移动端。
著名的3Q大战在2011年爆发，迫使腾讯有了今日的“开放”。彼时的汤道生主管坐拥超5亿用户量的QQ空间，这是践行“开放”最理想的试验田。
搭平台、开放资源、输出流量，一连串的动作之后，汤道生意识到，“要设计出一个分配流量的市场规则……让高效率获得更多资源。这就逼着我们必须做效果广告来衡量流量价值，这就是广点通。”
日后，衍生自广点通的腾讯广告业务，在2018财年为腾讯贡献出581亿元的收入。
新的问题接连出现，汤道生发现，当腾讯开放流量给外部伙伴后，他们的后端支撑能力比较差，腾讯几千万用户的流量导过去，公司接不住，系统会崩盘。他决定，腾讯十几年积累的服务海量用户的IT能力，可以一起开放。这就是后来的腾讯云。
最新的架构调整前，汤道生的头衔是SNG总裁。在SNG消失后，他的新头衔是CSIG总裁。这样的安排顺理成章，因为CSIG的核心业务腾讯云，就是从SNG孵化出来的。
同一时间，腾讯另一老将任宇昕也临危受命。他掌管着平台与内容事业群（PCG）和互动娱乐事业群（IEG）。PCG这一新建事业群，集聚了QQ、QQ空间以及多个流量平台和内容平台。与字节跳动的未来战场，是老将任宇昕的新挑战。
老兵冲上一线，新人也在布阵。2019年初，一场涉及中层干部让位年轻人、让“听得见炮声的人指挥战斗”的新调整在腾讯内部展开。新的战火燃起，腾讯重整待发。
美团的“推土机”哪里有炮火声，王慧文就在那里。
在互联网世界，美团一直是一个特殊的存在。其多元化路径发展，业务复杂、毛利率低，围绕本地生活服务的每一次开疆拓土，脚下都是一块贫瘠的盐碱地。
从外卖、出行、新零售到用户和LBS平台，王慧文在美团扮演了“推土机”的角色，像极了腾讯的“拓荒人”汤道生。
过去几年间，从美团的几次架构调整不难看出，王慧文的位置始终代表下一阶段的战略核心。
最近的一次变化发生在2018年的10月底，美团进行组织大升级。当美团明确“Food Platform”的战略之后，核心业务是吃，核心能力就是平台能力。
而这次调整后，王慧文的工作内容就是两块平台。一块是组建用户平台，包括美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门，全面提升用户体验和服务能力。此前负责点评平台的黄海是他的搭档。这一平台是获取用户和流量的关键入口。
另一块是LBS平台，此前王慧文负责的出行事业部，被并入LBS 平台，还包含 LBS 服务、大交通、无人配送等部门。
王兴在最初对于美团网约车的理解就并非为了竞争，而将其定义为location based service（LBS基于位置的服务）。他在接受《财经》专访时提到，美团的业务特征很多是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置。
可以说，用户平台和LBS平台这两大能力正是美团的根基，承担着“长出花来”的使命。“我们用Platform把整个本地服务的不同品类cover掉，这就是美团的大战略。”王慧文这样说。
如果要说王慧文最重要的贡献，必须是从0到1建立美团外卖业务。
2013年，在千团大战摸爬滚打出来的王慧文，踏入外卖新战场。2014年，是美团外卖的关键节点。
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