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海底捞火锅店(关店300家，海底捞怎么了？)

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发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

文/余源

“哥，您是要吃饭吗？楼上的海底捞不用排队。”

10月5日中午12点，正是午间就餐高峰期，在北京六里桥居然之家楼下，一位海底捞服务员正在卖力招揽客人。据工作人员介绍，这家店开业两年来，除了周末客人稍微多点儿，平时工作日人不多。

不过10月31日，当中国新闻周刊再次来到这家店时却发现大门紧锁，留守的服务小哥表示，因为“某些原因”门店要关了。

事实上，遭遇关店命运的不仅仅是这家海底捞餐厅。11月5日，海底捞在香港联交所发布公告称，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店。

自成立以来，海底捞就被视作中国火锅界乃至整个餐饮界的标杆。去年疫情期间，当其他餐饮同行还挣扎在温饱线上时，海底捞却逆势扩张出500多家新店。截至今年上半年，海底捞已经在全球拥有近1600家门店。

然而高速扩张的同时，海底捞曾经最引以为豪的超高翻台率，却遭遇直线下滑，与之相伴的还有盈利能力的大幅减弱。

海底捞怎么了？火锅不香了吗？闭店300家后，海底捞还能好起来吗？

过山车

公开资料显示，2018年海底捞登陆港交所，当年9月旗下门店还仅有360多家。2019年后，公司进入到了疯狂的扩张期，当年就新增门店308家。

新冠疫情暴发后，海底捞仍不减开店速度，新开业门店544家，平均每天新增1.5家店，创下了公司成立以来扩店速度最快的历史纪录。2021年上半年，海底捞再次新增299家。截至今年上半年，海底捞门店数量已达1597家，即便减掉即将关停门店后，总数仍在1300家以上。

开店扩张是多数连锁餐饮企业做大做强的必经之路。海底捞创始人张勇也曾在谈到扩张时表示：“稳定了就冲锋，不稳定了就稳定，稳定好了再冲锋，这是我的使命。”

门店数量的迅猛增长，也确实推动海底捞收入快速膨胀。数据显示，海底捞营收由2018年的169.69亿元增至2020年的286.14亿元。今年上半年，海底捞实现营收200.94亿元，同比增长105.9%。

不过，一路狂奔的同时，门店的经营质量却未跟上扩张步伐。

梳理其历年财报可知，2018年海底捞的整体翻台率高达5.2次/天，2019年降至4.8，2020年进一步降至3.5。今年上半年这一数字已经低至3.3，其中新开门店甚至仅为2.3。

受翻台率下滑影响，海底捞净利润在2019年达到23.45亿元的巅峰后止步不前，在2020年骤降86.81%至3.09亿元，而今年上半年净利润更是只有9650万元。

业绩层面的变化投射到资本市场，则是海底捞的股价大跌。截至11月5日收盘，公司的最新股价为21.05港元，相较于今年2月份最高的85.779港元已经跌去超过75%，市值更是较高点蒸发超3500亿港元。

最终，11月5日，海底捞发布公告称，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店。

问题叠加

“目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去。”宣布关店措施的当天，海底捞在公开信中这样写道。

在海底捞执行董事、首席战略官周兆呈看来，如今的苦果源于海底捞在2019年制定的快速扩张策略。

其实，海底捞在今年8月发布半年报时，已经意识到了扩张过快的问题。彼时，海底捞在公告中表示：“2021年上半年影响业绩的原因主要有：去年下半年及今年上半年新开门店数量较多，相关支出显著增加；新开业门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的时间长于往期；门店营运仍受到新型冠状病毒疫情的持续影响。”

然而这家拥有1600家门店、13万名员工的餐饮巨舰由于体量惯性，已经无法及时作出反应。张勇曾表示：“当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”

和君资深连锁专家文志宏表示，从客观上来说，随着门店数量增加，海底捞的客流势必会被稀释，而且疫情确实导致消费存在不确定性。今年早些时候，张勇针对拓店问题曾直言：“我对趋势的判断错了，现在看确实是盲目自信。”

但翻台率在两年时间里下降近四成，说明海底捞的具体扩张策略出了问题。

在食品产业分析师朱丹蓬看来，一是海底捞的门店选址过于草率，而且过于密集的门店布局容易演变成“同室操戈”。

以海底捞北京六里桥店为例，在2019年开业前，方圆两公里范围内已经有了两家门店；而且这家店所在的商圈区位优势不强，导致客流量明显不足。

二是人才储备不足，无法匹配规模的高速扩张。“随着门店增多，被稀释的不仅仅是客流，还有优秀的管理人员。”朱丹蓬分析道。

一位消费者对中国新闻周刊表示，今年上半年，他带着孩子前往海底捞北京牡丹园店用餐。原本孩子对舞面环节十分期待，但最后的体验却十分糟糕，令父子二人极度失望。在消费者的追问下，工作人员表示当天舞面师傅不在，不得已只能由其他岗位的员工顶替。“如果舞面师傅不在可以跟我说啊，为什么要蒙我呢？”

周兆呈亦表示，优秀人才的培养是有周期的，在公司的快速扩张中优秀的店经理数量确实存在不足。

朱丹蓬进一步分析，战略及策略上的失误是一方面，而从另一层面看，由于海底捞组织架构和企业文化的一些症结，则使问题进一步加剧。

师徒制是餐饮业培养新人的惯用手法，但海底捞的师徒制在强调传帮带的同时，还将师徒甚至徒孙的利益深度捆绑。

根据海底捞的招股书显示，店长的收入主要由基本薪资 餐厅一定比例的利润构成，门店盈利能力越强，旗下门店越多，店长薪资水平也就越高。海底捞设定了两个“百分比模式”供店长选择，其一是管理餐厅利润的2.8%；其二是管理餐厅利润的0.4%，其徒弟管理餐厅利润的3.1%，其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

这一制度的初衷是通过将师徒结为利益共同体，激励店长管理好门店，同时督促其对徒弟进行培养。然而有观点指出，这一制度在执行层面却遭遇了变味，个别员工为了增加收入，盲目开店。

中国新闻周刊就此事向周兆呈确认，他也表示在今年上半年的门店巡查过程中，发现这套体系确实产生了负面影响。“从逻辑上看是对的，但是当拓店速度过快，就可能导致只是开了店但不赚钱的情况出现。因此在细节方面确实需要纠偏，如围绕考核指标做进一步优化。”

挑战

那么关闭300家门店后，海底捞就能重回超高翻台率吗？文志宏指出，虽然关闭了部分门店，但并不意味着这部分门店的客群会自动回流到其他海底捞门店，企业还是要回归原点，把最基本的业务做好。

周兆呈表示，冬季火锅用餐高峰期就要到了，关店涉及的员工将会分流到其他门店，补充用工缺口，或者也可以回炉学习，强化服务和管理。

同时，海底捞宣布开展“啄木鸟”计划以期改善管理问题，如重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系，此举旨在缩小管理半径。

未来海底捞还会开新店吗？周兆呈表示，在“啄木鸟”计划取得成效、公司经营状况全面改善前，公司将适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。“但如果个别门店翻台率过高影响了消费者的就餐体验，那么还是有增加布点的可能性。”

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