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belle百丽(数字化转型亲历者讲述:鞋王百丽如何转身)
百丽,鞋类,品牌belle百丽(数字化转型亲历者讲述:鞋王百丽如何转身)
发布时间:2020-12-06加入收藏来源:互联网点击:
所以,在过去三年的迭代试错中,盛放逐渐形成了对传统企业数字化转型的理解:在业务逻辑形成闭环,业务语言及组织实现相对标准化的前提下,即打通业务及组织各板块后,数字赋能才能发挥效果,他称之为“打通经脉、上下同欲”。
随着过去三年组织架构的调整,品牌与零售、电商及生产系统、总部各职能部门的权责变得越来越清晰,组织内部的语言更统一,流程逐步标准化。
与此同时,私有化之后,高瓴派驻了一个以技术人员为主的团队,主要在系统产品化和门店数字化、客户运营等业务运营的前端和电商板块上投入资源,做了许多探索,并且帮助百丽建立与行业内外的沟通与合作,扩大百丽的“朋友圈”和视野。
内外合力之下,系统数字化的赋能开始显现出力量。
百丽公开对外最爱讲的案例就是,主品牌BELLE马丁靴从1%到25%的故事。
供应链端原本的“订补”模式,迭代为“订补迭模式”,从订货50%,补货50%,升级为订货40%,补货30%,迭代30%。
通过数据分析,BELLE发现,冬季马丁靴的需求量越来越大。但2017年双十一马丁靴只有1%的销售占比。没有数据驱动,正常的逻辑下即便补一倍也只有2%。
2018年双十一备货,BELLE先定了5个预售款,发现销量不错,5天后增加20款,继续补货形成爆款,最终销售占比达25%。
当组织被打通,这中间,无论是前端的设计研发、品牌营销还是链路后端的生产,才能被数字化的这根线串在一起。
不迷茫者
从盛放的表述中,能强烈感受到,他是那种知道自己是谁、想要什么、不想要什么的人。
1995年进入公司前,盛放并没有和当时百丽创始人之一、盛放的叔叔盛百椒打过招呼。
但没过多久,在一次公司内部会议上,盛百椒还是发现了坐在角落里的盛放。盛百椒给了盛放一批货,让他去拓展浙江市场,只留下一句话:干得好就留下,干不好就离开。就这样,盛放带着一批产品只身闯荡温州。
百丽1992年成立时就确定了塑造自有品牌、以中国内地为目标市场的两大战略方向,盛放正赶上了百丽迅速拓展内地市场的快车。他从最基层的销售做起,一个个城市去开店,从一家店管到一个城市,从一个城市管到一个省再到几个省,成为当时十几个大区开拓者之一。
和盛放同时代的零售人都秉持着同样的观念:渠道为王。那是产品供不应求、需求大于供给的时代。本着这个策略,渠道拓展越快、做得越好,谁就能称霸市场。
当时,百丽十几个创始人,每人负责一个区域,各自向前发展,带来整个集团的快速发展。
当年百丽的核心竞争力之一,就是零售网络的最大化。这也是为什么百丽八个大区,呈现出八个文化和组织状态的原因之一。
然而,公司上市五年后,盛放察觉到了危机的信号。除了注意到互联网的兴起,加上服装产业的变化总是走在鞋类前面。他清楚记得,2013年他就跟董事会汇报:公司再不变革会出问题,“我们过于强调零售,缺少客户洞察。”
但刚刚爬上1500亿元市值巅峰的百丽,无论是压力还是魄力,百丽改革的包袱都太重了。
2013年,盛放分管的华东鞋类和体育业务,营收规模已做到几十亿元。他却毛遂自荐,跨行业从零做起了服装品牌Moussy,这个生意在当时的高管会上并不被一致看好。同年9月,百丽集团收购了日本服装品牌Moussy母公司Baroque巴罗克31.96%股权。
盛放说,他庆幸自己没有在舒适区待下去。这个项目让他近距离学会了,即使在没有今天这些数字化工具做支撑的年代,服装品牌是如何看待客户、了解客户,并且针对客户需求做营销推广和产品设计的。
事实上,品牌运营经验也成就了如今鞋类事业部的品牌改造:以客户为中心。
这并非一句空话,而是百丽在过去零售端突飞猛进之间,一度模糊掉的目标和能力。
盛放的每一次折腾,从感官上说,是不甘于稳定,对一成不变的果断舍弃;从理智上说,他也是有意识地为接下来可能的变化做准备。
在给内部员工的2020年新春致辞里,集团董事长盛百椒写到:“值得欣喜的是,从新生一代管理层于武和盛放身上,我看到了百丽高层管理传承迈出了扎实的一步。2020年,任重道远,前路还有许多困难和挑战,好在我们方向已经清晰。”
再立潮头
百丽退市之时,曾有媒体做出这样的评价:一门心思做大的江山成为负累。
但在老百丽人、集团科技中心总经理季燕利的眼中,百丽2万家直营门店,毫无疑问是数字化转型最重要的宝藏,是百丽最有价值的私域数据端口。
在这个老零售人的理解中,企业争抢线上流量,与当年争抢线下店铺位置获得人流量的思维本质无二。
如今,电商平台正逐渐演变成巨大的线上百货商场,成为各品牌分销产品的重要渠道之一。百丽要做的就是从以往线下网络最大化,转变成全渠道网络最大化。
张磊也曾在一次公开演讲时表示,百丽是最有机会打造C2M模式的企业,这根植于它强大的、管理完善的零售网络,2万家直营店,特别是8万名一线零售员工,是直接面向消费者的触点,是百丽最好的UI、UE。
用盛放自己的话来说,过去三年百丽鞋类业务的转型,还是主要依赖于零售效率的提升和电商渗透率的大幅提升,这三年间品牌转型初见端倪。
未来五年才是真正的战略变革,在组织发展及数字化赋能的支撑下,品牌矩阵的优化和品牌转型才是战略决胜的关键。
跳出企业内部的视角去看中国鞋类产业,盛放觉得,百丽的前路仍充满挑战。
“百丽对行业的影响非常大。”但也正因为影响大,盛放认为,百丽才有机会做彻底的转型。
“如果中国的鞋类产业发展得不好,百丽同样有很大责任。而如果我们能够在数字化、智能化做到行业领先,就有能力和机会去带动整个产业的发展。”盛放说,这是他以前没有深入想过、也是百丽应该要有的愿景和目标。
“构建时尚生态圈,成为最富活力的时尚运动产业集团”,即将三十而立的百丽,也有了新的模样。
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本文到此结束,希望对大家有所帮助呢。
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