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belle百丽(数字化转型亲历者讲述：鞋王百丽如何转身)

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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

经济观察报记者 高若瀛外界一直很好奇，巅峰市值1500亿元的上市公司——拥有2万家自营门店、8万名店员，涵盖鞋类、服饰和运动三大业务，仅鞋类业务就拥有BELLE、STACCATO近20个品牌的鞋王百丽，为何会在上市十年后走上私有化之路？百丽也成就了港交所迄今未被超越的最大规模私有化交易。

特别是在震荡的2020年，百丽鞋类业务线下零售遭受重创，在6000多家店铺停业、2月份全渠道业绩收入下滑七成的情况下，从5月份就开始全渠道业绩转正，在618线上销售额同比增长41%，线下同比增长10.5%。

相比一路做大变强，跌宕起伏，或许才是更耐人寻味的商业故事。

作为百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁，盛放首次接受财经媒体专访。

这次采访是捕捉到他在武汉紧密行程中的一点空隙：此前，他刚参加完一场“数字化转型”的闭门研讨会；而后还要去百丽鞋类华中地区的战略沟通会向核心骨干宣讲。

毫无疑问，过去28年间，百丽于改革开放的潮头成为把握先机者，继而又在互联网经济兴盛、购物中心兴起的时代沉寂。

很多集团老人明白，渠道为王的时代，“诸侯分治”成就了百丽曾经的规模与辉煌。但二十多年过去，企业要面对更为复杂的市场挑战，若任由这艘航母依靠组织惯性深潜下去，调头将变得更加艰难。

幸好身处的赛道、行业地位以及退市的时机，让他们找到并抓住了变革的契机，得以转身。过程中避免不了迷茫与痛苦，但这都成为了盛放眼中的“必经之路”。

消费者变了，我们却还在原地

在近40分钟的华中大区内部战略会上，盛放用了近乎一半时间，都在剖析百丽曾经的得失：通过现状分析和市场洞察找差距，在差距的背后进行根因分析，最后形成了如今他要不断推进的创新焦点和关键任务。

汇总成一句话，即百丽时尚鞋类业务的新战略：在数字化赋能基础上，以客户为中心，重构核心竞争力，实现“品牌 零售”双核驱动、全渠道网络最大化、多品类全价值链快速反应。

每个关键词的背后，都是集团管理层对百丽历史发展过程中沉疴的分析、拆解和应对之策。

当转换外场和内场两个场景，同时听这套新战略，竟没有丝毫变形。只不过在外场，百丽只讲结论和结果；面对自己人，他们更强调原因和差距。

这种一致性或者说面对外人各种疑问的坦诚和毫无保留，令人深感意外。

所以当我们面对面说起百丽为何转型，做了哪些改变，踩过哪些坑时，他们没有丝毫迟疑。

盛放说，2017年集团完成私有化后，他负责鞋类事业部，做的第一件事，就是像今天开战略会一样，到基层做调研。

两个月内，他走遍了集团的八个业务大区，与总部各部门、生产系统进行深入座谈与调研。

调研结束时，他对鞋类业务的管理、组织、业务方向等现状分析得出结论是：客户失焦、角色错位、资源错配。

早在2010年前后，随着互联网经济的崛起，客户对于消费便捷性、高性价比以及个性化的需求发生了急速变化。但基于原有的战略、业务、包括品牌定位，百丽高层并没有做出相应调整。

背后的原因很复杂，但盛放还是锁定了其中最底层的一个：割裂的内部组织。

由于生产系统、品牌总部、零售和电商板块之间割裂导致八个大区各自为政，组织架构、组织语言与目标各不相同。

组织上的割裂，不仅体现在组织和人力资源管理上，更深刻影响了品牌的运营和管理。

“我们更像一家零售公司，而不是品牌公司。”盛放说，由于各零售大区有自由采货权，所有大区终端形象的露出、价格甚至是营销方式都不尽相同。零售地区承担起了很多品牌需要承担的责任，百丽一直处在“小中央大地方”的运营管理模式中。

因为没有专业的品牌运营，集团就失去了对客户的聚焦，导致对自身角色的错误定位，公司就会继续在错误的方向上投放资源。

最直观的例子就是，随着电商平台和购物中心的崛起，面对日益下滑的业绩，百丽还在原有的百货商场不断开店，既没有抓住消费场景的转移与线上渠道的拓展，更忽略了购物中心对品牌综合实力的深远意义。

同样因为集团缺乏品牌中心的统筹和布局，品牌间的同质化、老化问题日益凸显。

“品牌定位如果不做区隔，所有品牌都盯着生意最大的那一块，就会造成内卷化。”盛放认为，转型前的百丽，在同一个赛道上有过多品牌，产生公司内部的产品和价格竞争，最终导致边际效应递减。

这也是在鞋类业务新的战略提出时，盛放将零售驱动，变为“品牌 零售”双核驱动的原因。

在盛放看来，即使是退市之前，很多百丽人已经有了这样的觉悟和认知，但受限于上市公司对业绩要求等种种限制，百丽的改革未能放开手脚。

2017年，时任百丽集团CEO盛百椒（现任董事长）将集团业绩下滑的责任都揽在了自己身上。

从这个视角再去看，当时接受高瓴资本领衔的私有化邀约，事情似乎变得水到渠成：百丽需要挣脱束缚，主动变革，自上而下撬动公司的转型和内部组织的变革。

打通经脉

组织变革，难免伤筋动骨。

怎么变，先做什么，后做什么，节奏如何，是盛放在百丽过去三年转型期，做出的最难选择。

“退市以后，董事会包括老盛总，做了很多工作，帮我减轻了许多压力。”盛放曾坦言。他决定两手同时抓，先从管理改进、零售效率的提升开始，同时抓总部的专业能力强化。

零售地区要瘦身、提效、做组织层级的简化，那也是盛放在集团内部遭遇挑战最多的时候。

但在2018年以职业经理人身份进入百丽的集团人力资源副总裁李春看来，盛放对企业管理很有“sence”。

好比推进组织变革这件事，盛放的做法是：先是把它们系统地梳理出来，上到董事会、集团战略讨论会，下到地区巡视时，他会在各种场合不厌其烦地讲，迭代地讲。

得益于相对稳健的组织和人才调整策略，百丽用了三年时间，相对平稳地完成了组织调整。

“我们组织原有的能力还在，说到底是战略方向和数字化改造的问题。”盛放说，优化店铺结构关闭低效店铺时，虽然一开始遭遇了内部争议，但决策的背后是以数据分析和测算为基础的。当相关门店的测算结果、趋势模型分析拿到董事会上去讨论时，争议声也就逐渐消弭了。

也几乎是从确定转型之日起，数字化成为了百丽变革的应有之意。

盛放说，百丽不是没踩过数字化的坑。

在数字化的探索中，百丽前后重金砸下过八九亿元的投入，但收效并不达预期。

早在2013年，集团就自研上线过IT系统，生产制造、财务、零售甚至是物流，也都较早开始了数字化的建设。

作为一家传统鞋业零售公司，百丽的货品周转依靠的是数据，以保证供应链在20天内出货；销量也是动态反馈，保证畅销款可以多次补货。

但当时割裂的组织状态，让这些数据并没有真正打通。“生产只看生产的数字，过多地强调速度，品牌的商品企划数据跟生产系统的产能沟通并不通畅。”

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