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(谈判案例)-采购与供应商谈判的9个真实案例
对方,供应商,采购(谈判案例)-采购与供应商谈判的9个真实案例
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
06
小恩小惠
设备谈判结束之后，双方准备起草合同时，供应商提了一个建议：“为了使得设备能够更好，更快地使用起来，我们再赠送两个培训名额吧，看你们是否能派出工程师参加”。这自然是好事，采购方欣然接受。设备工程师则大惑不解：为什么谈判都结束了，设备商还要再让步呢？没有必要呀？是觉得赚得太多了，良心过不去？还是有点犯傻？或是者培训名额是个陷阱？
问题：您认为在谈判结束之后供应商还做出额外让步，图什么呢？
点评：
谈判结束之后再做出额外的让步和赠送，是谈判的一个技巧，而且是非常有效。我们在商场买东西时，例如，买一个手机，付完钱之后，售货员可能会送你一个手机套，或者小挂坠什么的，在农贸市场买菜，结完账商贩还会往你篮子里加一把菜，如果菜价是5块3毛钱，她会说，给5块吧，3毛钱就算了... 这一切的目的，就是为了让你开心，让你觉得赚了便宜。“让对方感觉赢”是商务谈判的精髓之一。
07
七窍生烟
最近一家供应商的来料常常出现不合格品，公司当然怪罪采购不得力。受到批评，采购很窝火，将供应商找来狠狠教训一通。哪里知道，来者并不买账，不承认是自己的问题，表示自己的产品出厂时，每一只都经过仔细的检验，你们是鸡蛋里面挑骨头。双方围绕着谁是谁非的问题，争吵了半天，最后不欢而散。采购生气之余，问自己一个问题？这次谈判的目的是什么？达到了吗？
问题：这种谈判，双方试图达到什么目标？应该如何谈？
点评：
在谈判过程中，千万不要过于情绪化，愤怒、烦恼、发火、不安，失去控制的时候，往往会使你输掉谈判。愤怒会使你丧失理智，发火让你忘记了目标。您是否有过这样的经历：同你的爱人、亲人吵架，说出一些话，让你后悔不已，但无法收回？为什么？是气头上的话，好在亲人不计较。谈判中，气头上的话可无法收回，被对方抓住把柄，是要付出代价的。双方的发火更使得谈判偏移了目标，朝着不可控，不可逆的方向流失，或造成谈判破裂。即便有了情绪化的表现，也不妨将其作为一种谈判策略。美国前国务卿沃伦•克里斯托弗曾经说过：“谈判时难免会大动肝火，不过这没什么，只是你应该学会控制住自己，把发火作为一种有效的谈判战术。”
08
过河拆桥
一家主要供应商生产出了问题而不能按时发货，如果上不了货，整条生产线就要停下来。采购员给另一家小供应商打电话，问他们能不能想办法在一周内送来一批原料。供应商一口答应并拼命加班加点，并重新安排运输计划，竭尽全力终于在规定的时间把原料送到采购的生产线上。供应商老板亲自监装车督卸货，采购因此对供应商老板感激不已：“太谢谢，你帮了我们大忙，谢谢您做这一切。您简直太棒了”。这时供应商提出了要求：“很高兴能有机会为你服务，只要你有要求，我们一定竭尽全力，是否可以考虑把我们作为你的主要供应商？采购不假思索地说：“这是一个很好的提议，不过现在我还没有时间考虑这个问题，因为马上要赶到生产线，一定要确保一切都运转正常”。
问题：应该知恩图报吗？
点评：
在谈判中，无论哪一方，雪中送炭后，相信对方会记得欠了一份人情，会偿还你那只是天真的想法，未来谈判仍然像以前一样困难。为什么？因为给对方所提供的任何服务都会迅速贬值。不管为对方做了什么再重大的服务，所做的一切都会在完成服务的那一瞬间开始失去价值。所以在谈判中当你作出某项让步时，一定要立即、马上要求对手给予回报。千万别犹豫。千万别坐在那里等着，想着对手会因此而对你感激不已，甚至以为对方会对你有所补偿，那是天方夜谭。请继续阅读下一个案例，并给出解决方案。
09
欲取故予
采购要为公司新建的仓库采购一批仓储设备，采购员向供应商下了一笔大订单，要求在仓库完成之前到货。这个工程竣工时间都提前了，采购给供应商打电话：“仓库提前完工了，想知道你们能否想办法提前三周交货呢？”供应商心中暗喜：“这是大好事，正愁着库存地方不够呢，最好能够尽快送走，还可以早些收钱。要是着急的话，明天就送”。但供应商没有这样，而是不露声色：“最近不知为什么，要货的客户都可别着急，我不敢肯定能否提前送货。必须与领导及计划部门商量一下，看看他们是否能调节将你们的订单往前排。我现在不敢承诺你，为了能说服他们，我想先问一句，如果能够提前送货的话，你能将付款期提前到货到付款吗？”
问题：如何破解供应商的困局？
点评：
这个案例与上一个案例情形相似，只是顺序颠倒过来。上面的点评比较悲观，似乎是无解的，但设想一下，如果是你的家人，你有必要去玩这样的游戏吗？所以谈判的力量是有限的，比起谈判，协同和沟通更是解决问题的最佳良方，无论是在家庭，还是组织内，甚至延伸到组织之外的供应链上。管理者越来越重视沟通和协同的作用，甚至将协同上升到企业的战略地位；不仅具体的活动上进行协同，各部门、组织外与供应商，与客户都强调战略的协同。在战略协同之下，还有战术协同和信息协同。而协同和沟通的基础是“信任”，信任的结果是在整个供应链上降低交易成本，消除在价值链上“谈判”这一不增值的浪费。由此，也将本段做为整篇《供应商谈判失败案例集锦》的总结性点评。
转载自：国际电子商情
文/ 王为人 控制工程与控制理论博士，工商管理硕士，有近20年跨国公司工作经验，是ISO900 & ISO14000的专家、CPM/CPSM认证讲师、中国物流与采购联合会采购专家组成员，曾获HP总裁奖，中国HP最佳讲师奖。
本文到此结束，希望对大家有所帮助呢。
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