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世界经理人(世界经理人日志)

业务,日本,技术世界经理人(世界经理人日志)

发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

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秦岭 | 世界经理人原创文章

纵观NEC（日本电气集团）在二战后的发展史就会发现，这个“倒霉孩子”的身上一直存在两面：一方面，他在技术上总是不断追求进步，时常有领先时代的产品面世。但另一方面，你总能看到他不断地陷入经营上的困境。

三起三落：二战后命运多舛的NEC

厂房残破，市场没需求，工厂停工，工人裁掉一半都还嫌多。面对这样的局面，你是不是觉得公司定了？

二战刚结束时，NEC的新任社长渡边斌衡面对的就是这样一个几乎不可能起回生的局面。他的破局之法就是，撇开递来的军用合同，把潜艇声纳设备改成鱼群探测器，把军用无线电重新设计成全频段的商用无线电，积极挖掘民用市场的需求。除此之外，NEC还趁着电视和微波通信技术大发展的契机，成立了独立的子公司经营消费类电器。NEC还从1950年开始研究和开发晶体管；并在四年后将业务扩展到了计算机领域。至此，NEC不但从二战后的废墟中挽救了自家的业务，还成功实现多元化，把办事处开到了台湾、印度和泰国。

然而，商业社会是不会有什么“happily ever after”的童话故事的。这次起回生的经历给NEC埋下了两个隐患：其一，对自己的技术实力十分自信，毕竟可以从晶体管一直研发到集成电路，必然要经过长期稳固的技术积累；其二，习惯了多元化的发展模式，对于开辟新业务的难度降低了心理预期。

此时NEC迎来了新社长小林宏治。小林宏治预见到日本电话市场很快将趋于饱和，NEC将不得不更加积极地进军新的、周边电子产品线，以保持高增长率。为此，他锐意强化NEC的软实力，引入了现代管理方法，包括从马丁飞机公司学来的零缺陷质量控制政策。他还进行了组织架构的变革，将NEC原有的5个部门细分为14个部门，同时赋予了每个部门负责人更大的自主权和责任。在小林的带动下，NEC积极地扩张，将工厂一路开到了巴西、墨西哥和澳大利亚。

NEC很快再度迎来了考验。从20世纪60年代中期开始，劳工短缺的趋势就日益明显，直到80年代初，NEC的竞争优势不断因劳动力成本受到侵蚀。再加上1971年美国总统尼克松决定让美元与黄金脱钩，以及1973年开始的阿拉伯石油禁运事件，这些因素深深地削弱了NEC的竞争力。NEC在1974年被迫收缩，因而在与欧洲和美国公司的竞争中错过了宝贵的时机。

好在，日本此时大力撮合了国内六大电脑业巨头攻关集成电路技术，以促进日本电子行业的发展。NEC有幸成为其中之一。再加上小林宏治提出了“CC”（计算机与通信）愿景，进一步激发了公司活力。到1990年，搭载NEC专有的操作系统的个人计算机占据了日本市场56％的份额，并且以同样的机型在美国拿到了PC销量的前五名。眼光超前的小林宏治，把NEC从单一的通讯设备制造厂，转型成为一家以半导体、计算机、通信三驾马车齐头并进的跨国信息技术公司。

小林宏治升任会长之后，1980年上任的新社长关本忠弘对于这位前辈定下的方针基本是萧规曹随。NEC在随后几年内积极挺进欧洲和美国市场，并与当地的本土企业结成合资企业，将NEC的海外销售额在营收中的占比提高到了前所未有的水平。1989年，NEC的销售额已经达到了213亿美元，跻身计算机芯片、计算机和通讯设备的行业前五。在半导体方面的收入更是从1985年开始连续7年牢牢占据全球榜首。

虽然美日贸易战、日本经济衰退和日元升值让NEC再度面临压力。好在这一阶段，NEC积极扩张海外业务。1996年2月，NEC、Groupe Bull和Packard Bell将各自的PC业务进行了合并，成立了名叫Packard Bell NEC的新公司，立即成为全球第四大个人电脑制造商，仅次于康柏、IBM和苹果。同时，NEC还关注着其他亚洲地区的制造和销售机会，尤其是半导体、传输系统、移动电话和个人电脑，并在印尼、中国设立半导体工厂。NEC于日本本土以外的销售占比从1990年的20％增加到1996年的28％。

1994年，NEC还开发出SX-4系列超级计算机，被誉为世界上最快的超级计算机。虽然在美国的竞争对手搅局之下，被美国商务部征收的4倍关税挡在了美国市场之外，但却着实打响了NEC的名声。

然而好景不长，1997年亚洲金融危机来了。

早就因日本国内高科技产品的需求大减而备受拖累的NEC在1998财年的净收入腰斩，缩水了55%；次年财报更因为日元升值过快，直接转为赤字，净亏13.4亿美元，创下NEC有史以来的最大亏损额。1999年，刚刚买来不久的Packard Bell品牌在1997、1998年连续两年巨亏10亿美元之后，被NEC忍痛雪藏，连同美国零售PC市场一同舍弃。

1999年底，刚刚办完公司百年庆的NEC急需扭转颓势，因此在新一任会长、社长的人选上打破了往年的惯例。首次选择了通讯事业部以外背景的佐佐木元（来自NEC半导体事业部）担任会长，而西垣浩司也是NEC首位具有营销背景，而非工程设计背景的社长。NEC内部将此举视为公司运营方向发生根本转变的征兆。

除了裁员和减债计划之外，这对新上任的组合还对组织架构进行了大刀阔斧的改变。西垣浩司在2000年4月仿效索尼，启动了“内部公司”制度，将业务划分为NEC Solutions、NEC Networks和NEC Electron Devices三大块，前两个分别给企业和个人客户以及网络服务提供商提供互联网解决方案，后者给互联网硬件制造商提供设备解决方案。

这种新架构与日本公司传统的“事业部制”之间的差别在于，内部公司具有独立的会计系统和业务自主，其负责人的权限比事业部制时期更大。不过，这也意味着几个内部公司之间更容易各自为政，不利于集中经营资源，形成绩效。所以我们能够看到，一方面NEC强调将业务方向从硬件转向互联网及相关软件/服务，另一方面却在硬件产品的研发上多方出击，主动跟竞争对手合作，分摊研发成本和风险，比如跟日立合作生产用于个人电脑的DRAM存储芯片，跟三菱电气合资生产显示器，跟东芝合伙生产航天零部件。

在2000年和2001年，NEC终于重新实现盈利。然而没等西垣浩司脸上绽放出笑容，互联网泡沫被戳破了，信息技术领域爆发了全球衰退。这还没完，2001年美国又爆发了911袭击事件，经济再度遭受沉重打击。而半导体业务受到的打击最惨，某些型号的芯片价格猛跌9成。结果，NEC的2002年财报再现赤字，亏损额创下新高，达到23.5亿美元。而在互联网泡沫破裂的前夕还大力加码的行为也让西垣浩司社长沦为了笑柄。2003年，NEC派金杉明信任新社长，将内部公司制重新改回了事业部制。西垣浩司的组织架构改革仅仅存在了3年就宣告失败。

接下来，照例是一系列的关厂和裁员行动。NEC还将旗下一些分公司陆续上市，以筹集资金给其他项目输血。2002年11月，NEC甚至将除了DRAM（当时归于Elpida Memory公司旗下）之外的所有半导体业务都集中到一家新成立的分公司中，起名叫NEC电子公司；并通过次年的IPO减持30%的股权，以此筹得13.1亿美元。

好奇心旺盛的百岁“孩童”

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