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总会计师(总会计师制度)
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发布时间:2019-02-08加入收藏来源:互联网点击:
很多朋友想了解关于总会计师的一些资料信息,下面是小编整理的与总会计师相关的内容分享给大家,一起来看看吧。
20年前,张仁华刚刚到任医院的总会计师时,很多人不明白医院为什么要配备一个总会计师?总会计师在一家医院能做什么的?这个问题一直延续到了今天。
为什么要有一个总会计师?
因为,我们的医院除了是个治病救人的地方,还是一个营收几十亿的独立经济单元。
与体量相当的正常企业相比,公立医院还需要面对另一大难题:医院的公益与收支平衡的企业属如何平衡?
体量大,难管理,又面临着盈利还是公益的撕裂,长期以来,公立医院,这种庞大经济体的运营一直是一项难题,也是一个迷局。
作为客户的患者抱怨“看病贵”、“看病难”;作为员工的医生抱怨“收入低”、“工作累”;而医院本身,却还会因经营不善或者负债,甚至面临倒闭。甚至,在一些院长口中,医院的运营情况,也常常一言两语解释不清。错综复杂中,甚至说不清、道不明,医院亏损的根本原因是什么……
长久的顽疾与困境需要一名“破壁人”,这便有了医院总会计师,他们如同现代企业中的CFO,是对医院的规则最为了解的人。
做了近20年的公立医院CFO,见证了中国公立医院高速发展的20年。作为北京朝阳医院前总会计师的张仁华,20年里,走访了一千多家医院,见证了北京朝阳医院的营收从7亿做到近50亿,也看到了这些年医院经营的那些困境和门道。
以下是他的口述。
医院太复杂,亏钱太容易,所以需要总会计师我在朝阳医院,做了20年的总会计师,见证了朝阳医院的收入从7个亿增长至50亿,变成了一家集医疗、教学、科研、预防为一体的国家级三级甲等医院。
这20年里,全国8800家公立医院(不包括部队和企业医院),我走访调研了上千家,走访调研的过程中,最大的感受是:这两年全国医院的亏损越来越常见,运营也越来越艰难了。
效率上不来,成本控制不住,特别是材料成本,耗材用得很高,这是反映最多的问题。
在医院收入增速趋缓,成本持续刚增长的情况下,医院管理者需要思考的,是如何建立现代医院运营管理体系,促进医院健康持续发展。
这便对一个专业的“总会计师”角色有了需求,要有一个人“用精确的数据作为证据,去影响决策者做决策”。
90年代末,相关部门要求医院设立总会计师,便是因为当时发现,从计划经济转向市场经济后,医院的发展有很多问题,突出的一点是,公益越来越弱,经营效益越来越差。
1992年,随着市场化改革的推进,公立医院开始尝试现代企业制度的改革模式,大型公立医院在“以工助医,以副补医”的政策影响下,积极创收,公立医院的发展迎来了黄金十年。
但狂奔向前的公立医院没有意识到,或是,很少考虑运营成本,仅以创收为标准的涸泽而渔式的发展方式,导致医院的收入增加了,利润却没增长多少,反倒是医疗服务的市场满意度、公益、公平在暗中有所下降。
相关部门发现后,便开始要求卫生机构加强经济管理,改进核算办法。
1998年,财政部、卫生部出台的《医院财务制度》第一次提出。
1999年,北京朝阳医院决定公开招聘总会计师,希望能通过这个职位的设立,借鉴企业的成本管理方法,提高经营效益。
2000年,我正式到北京朝阳医院报到。这之前,我在北京市建委(北京市住房和城乡建设委员会)下属的一家企业里工作,担任总会计师。
进入朝阳医院后,我成了医院的总会计师,同事一直叫张总,然而,我刚到朝阳医院时,医院里很多人却都还不理解医院总会计师是什么。没有人理解这个职位,下面是财务科长,上面是财务院长,为什么还要一个总会计师?
第一次给医院算总账,4大项全面亏损我做总会计师后做的第一个对医院工作比较大的推进是医院的成本核算。
那是到了2003年“非典”疫情之后,整个社会认识到了医院的重要,也了解了医院的财政困境,财政希望来补贴医院,但如何补,就需要知道医院的情况如何,究竟亏了多少?
当时的中国公立医院运营,就像迷局一样,哪里亏本,需要补多少钱,很难说清楚。各家医院院长也是雾里看花。然而,账算不清楚,不知道补多少或补得过少,医院可能就要通过多开药等行为增加收入。
正是为了破解这一迷局,为财政差额补偿提供依据,2003年,北京市卫生局、财政局开始在市、区两级医疗机构推行成本核算工作。
2004年开始,北京朝阳医院全成本核算项目试点,确定了可列支成本的项目包括直接或间接为医院医疗活动提供的各种劳务报酬的人力成本,以及包括医用设备成本、药品成本、医用器材成本、保障服务成本以及经营费用等其他特殊支出的公用成本。
一核算下来发现亏损的项目很多。2006年,医院共开展医疗服务项目2068项,若分科室统计则为4046项。按核算分析的6大项目类型统计,床位费、护理费、技术劳务费、诊疗费4大项全面亏损。
为了解决这种情况,我们开始以科室核算为突破口对成本和收益进行细化。坚持了66天,把核算单元细化到了286个,分布在99个科室里。
过去,医院各科室往往只注重创收而不关心材料的消耗,此后科室的管理意识发生了转变,开始关注成本。透析室和血液科主动联系厂商了解盐水、透析液、PICC管等物品的价格,把信息反馈给物资科室,由物资科室再择优选择厂家,大幅节约了本科室和医院的运营成本。
随着时间推移,预算管理、成本管理、绩效管理——都成了总会计师的事。当然医疗也不能出问题,所以还涉及到内部控制制度建设,把这几大块内容整合起来,这就是我的活。
总会计师,也是定绩效的那个人有人说,医院总会计师制,只是在管理医院的成本、预算,在“管钱”。我不认同,公立医院要开源节流,“开源”和“节流”是两手抓,这两个方向需要各自发力。
我刚去时,朝阳医院的收入不多,只有7个亿左右。在有限的成本里,一家大三家医院怎么进行合理的绩效管理?这很重要。
所以,在预算体系做完了以后,靠什么去实现?就是绩效管理。
2007年,原卫生部财务司发文,要求医院成立绩效办公室,切断科室经济收入指标与医务人员考核之间的直接挂钩关系,切断医务人员收入与处方、检查、耗材等收入之间的直接挂钩关系……形成一套以岗位工作量、服务质量、病种手术难易度、患者满意度、医药费用控制、成本控制、医德医风、临床科研产出和教学质量等核心指标为准的考评方式。
当时的院长王辰和我这个总会计师牵头带着医院的中层干部,一共15个人,到北京密云的山沟里待了半个月,就研究绩效体系。
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