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奥斯莫比(奥斯莫比尔汽车)
斯隆,福特,经销商奥斯莫比(奥斯莫比尔汽车)
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
▲1926年的通用别克汽车
当时，福特T型车已形成强大的规模效应。通用的新品策略避免了短兵相接，实现错位竞争。结果，高品质用户蜂拥而入，通用汽车销量爆发式增长。
在低价位市场对福特的狙击行动中，通用推出封闭车身成为制胜的决定因素。
在斯隆看来，封闭车身是汽车发展史上又一次重要跨越，它让汽车成为不惧风雨、安全舒适的交通工具，赋予了汽车更大的价值。
▲封闭车型是通用反超福特的关键
封闭车型让T型车敞篷的劣势暴露无遗。1925-1926年，T型车的销量规模优势逐渐消失，直至最终无法维持利润。
通用还在汽车行业首创“年度车型”概念，在每年8月推出下一年新款车型，由此建立起用户对产品的持续期待。
当汽车的能和差异越来越小，外观就成了新的竞争点。
1927年，好莱坞车身制造商哈利·厄尔来到通用，被斯隆任命为新成立的艺术与色彩部负责人。早年，厄尔就专门为好莱坞明星定制汽车，设计的汽车穿梭于电影中。来自时尚之都的他深谙时代潮流，他的目标是，将时尚与绚丽融入汽车设计当中。
在厄尔的操刀下，通用汽车产品越来越时尚惊艳。
对比之下，近20年不变样的福特T型车就像个过时的黑疙瘩。福特的销售人员不止一次提议给T型车换颜色，但老福特总是傲慢地拒绝：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”
1927年，T型车停产。一年后，通用超越福特，成为美国汽车“新王”，也为应对即将到来的“大萧条”，奠定了坚实的根基。
【共融共生】
“大萧条”是一场延绵10年的经济灾难。通用能在这么长久的时间里稳步增长，还有一个重大因素，就是与经销商构建起“共融共生”的合作关系。
▲1929-1939年通用汽车销量
上世纪20年代初，汽车制造商往往只顾生产，强迫经销商付款进货，市场及库存风险总是由经销商承担。
在汽车供不应求的年代，这样干自然不成问题。但1923～1929年间，供需进入平台期，销售难度越来越大，经销商的问题日益突出。
斯隆敏锐地意识到，是时候做出改变了。
在担任通用总裁期间，斯隆曾花费大量时间和精力，对经销商进行访问。他带着助手，几乎跑遍了美国所有的城市，以每天拜访四五位经销商的高强度节奏，搜集他们对各种问题的意见和建议，包括：公司关系、产品特点、公司政策、消费者需求等。对每个问题，斯隆都做了详细记录，并在访谈结束后进行深入研究。
斯隆很早就要求不给经销商压库存，也不强迫经销商去销售他们不喜欢的车型。但经过调查，斯隆意识到这远远不够，必须从整体和制度层面，来保护危如累卵的经销商利益。
1927年，斯隆公开宣布，通用汽车将构建全新的“经销商–制造商”关系。
首先，通用会将经销商视为战略合作伙伴，将其纳入公司价值链体系；在明确双方权责后，通用会帮助经销商完成市场渗透、库存管理，并开发出一套适用于经销商的标准会计系统，帮助其改善经营水平；此外，还成立汽车控股公司，为有能力但缺资金的经销商提供支持。
之后，通用为了挽救几家濒临破产的经销商，不惜付出20万美元的高昂代价。
这让经销商们对斯隆深怀感情和敬意。
1948年，当斯隆从通用CEO位置退下时，三位经销商代表走进了他的办公室。为感谢多年来他对经销商的给予的机会和关怀，经销商们自愿建立一项以他命名的基金，即后来的“通用汽车经销商感谢基金”。
将经销商视为公司的合作伙伴，而非利益的对立面。通用对待经销商的转变，让公司在对抗“大萧条”时，拥有了最亲密的硬核战友。
于是，当“大萧条”来临时，通用汽车已经成为一个极具战斗力的企业。
《孙子兵法》中说：经之以五事，道、天、地、将、法。通用能够穿越危机，可谓“五事”皆备。
为人们提供功能和质量更好的汽车，而非仅提供一辆交通工具，是为超越福特的“通用之道”；
以消费者需求为本，顺应时代推出封闭的车身、新颖的外观，让具有消费能力的优质客户对通用趋之若鹜，是为天道；
遍访经销商，把通用的旗帜插满所有城市，是为地利；
有斯隆这样的统帅主持大局，让企业凝聚意志，让经销商充满士气，是为将道；
而在抵御市场整体下滑的抗争中，科学的财务控制和运营控制，为度过难关提供了制度保障，是为法道。
可见，王者之事，千年如斯；哲人达物，古今一理。
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