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奥斯莫比(奥斯莫比尔汽车)
斯隆,福特,经销商奥斯莫比(奥斯莫比尔汽车)
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
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王者之事，古今一理。
文/华商韬略 Wendy
1928年，新任美国总统胡佛对人民庄严承诺：“把贫穷从这个国家驱逐出去的日子就在前头”。
仅过一年，梦想就破灭了。
1929年10月29日，美国股市迎来至暗时刻。两周内，纽交所蒸发300亿美元财富，无数美国人一生的积蓄烟消云散。
挤兑、倒闭、关门、失业……一系列连锁反应像瘟疫一样传播开来。自此，全球进入长达10年的经济“大萧条”时期。
一批又一批企业破产。但有一家汽车企业，却在“大萧条”时期逆势增长。即便在最艰难的前3年，它依然实现盈利，并将市场份额从34%提高到38%。待到“大萧条”结束，它已将对手远远甩到身后。
它就是通用。
【内忧外患】
“停止接单。”
1908年，当订单雪片般飞来时，招架不住的亨利·福特无奈做出这一决定。
▲亨利·福特
让用户趋之若鹜的是福特公司新推出的明星款——T型车。这个黑乎乎的家伙，既能酷酷地载着全家人上街兜风，又能皮实地在崎岖泥泞的乡村路上经受颠簸。最重要的是，只要几百美元，你就可以把它开回家。
唯一的问题是：每天25辆的产能，远远不能满足飞速增长的市场需求。
在受到一家屠宰场生产线的启发后，福特实施了一项开创壮举：用流水线的方式造汽车。此举不但大大提高了产能、成功吃下巨量的市场订单，还让福特成为流水线生产的世界先驱。
T型车进入寻常百姓家，美国由此成为车轮上的国度，福特公司也坐上了全球汽车工业第一的宝座。
▲福特T型车
就在T型车问世的1908年，通用汽车成立了。
创始人威廉·杜兰特与福特一样，对汽车产业的辉煌前景也坚信不疑。但与福特不同，通用热衷收购兼并，倾向多元发展。眼见福特打造出T型车爆款，也无意于“一招鲜吃遍天”，而是醉心于扩张、再扩张。
很快，通用几乎扑了街。
由于多元化太早、扩张过猛，加上内部管理和财务危机持续发酵，在1919-1920年经济衰退期，通用遭遇第一场重大危机，创始人杜兰特被迫辞职，公司命悬一线。
【扭转乾坤】
危机时刻，杜邦公司接管了这家风雨飘摇的企业。
当时，通用面临三大问题：拨款超限、库存失控和现金短缺。
由于“买”的太多，赚的太少，1920年通用已陷入流动危机。当年10月，公司被迫从银行贷款8300万美元；从那时起到1922年，公司为销账、库存调整和清算损失就额外支出9000万美元，几乎是公司总资产的1/6。
尴尬的是，因为销售权下放给各事业部，他们都将销售收入存在各自账户，拖延或干脆不上交总部。结果，各事业部富得流油，通用总部一穷二白。
改变，就从统一的财务控制系统开始。
通用以总公司名义，在100多家银行开通账户，要求各事业部将销售收入存入总部账户，花钱也得服从总部财务统一管理。这在今天看来天经地义，当年却是大公司控制的一大创举。
库存整顿也紧锣密鼓展开。比如，临时库存委员会要求，预期销售任务完成前，不再进行采购。这种以生产销售预测为基础的采购模式，后来逐步发展成一套完备的生产控制系统。
1923年，艾尔弗雷德·斯隆接任通用总裁，除了继续推行财务控制，还大力重用首席财务官唐纳森·布朗，因为通用的财务控制模式，大部分是由布朗引入的。
▲接任通用总裁的艾尔弗雷德·斯隆
作为杜邦公司昔日一名普通销售人员，布朗却精于数字和整体思维。1912年，他提交给杜邦公司一份报告，核心内容正是运营效率问题。他强调，公司必须分析净资产收益率，并创造地将其计算公式进行了拆解，由此得以解释三个问题：第一，企业某个生意是否赚钱；第二，企业运营效率如何；第三，企业债务风险是否可承受。
▲布朗对净资产收益率的拆解
布朗没有想到，这为现代公司财务管理带来一个全新的重要方法。
1920年后，斯隆将这一方法广泛应用到通用汽车的财务控制和运营控制中，通过这种方法计算投资回报率，可以客观衡量某项业务在公司层面的价值、制定对各事业部的投资批复标准、对各事业部业绩排名等。由此，通用公司就可以将资金分配到真正能为公司带来最大回报之处。而在此之前，没人确切知道谁对公司总体利益的贡献最大，公司也不知道把钱投到哪里最合理。
这个方法就是沿用至今的“杜邦分析法”。
光控制好财务，还远远不够。对通用来说，组织管理是更大的难题。
当时，各事业部各自为政，毫无约束。公司亟需找到一种有效方法，既能统一管理，又不影响现有的分权机制。
对此，斯隆提出“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，即：
整体的大政方针（如财务控制、领导任免、重大项目等），由总部掌握；具体业务，则由各事业部负责。20多个事业部，由4个副总经理领导。负责人成功者受奖，失败者撤职。通过这一模式，通用实现了集权和分权的完美平衡。
此外，斯隆还首次引入“职业经理人”概念，他提出的职业标准沿用至今。
现代管理学之父彼得·德鲁克，对斯隆管理学的贡献曾给予极高评价：“斯隆首次在大型公司里设计出一套系统的管理学方法。作为管理的设计师和缔造者，斯隆的工作促使美国工业界迅速从大萧条中振作起来，为美国经济在二战后的领导地位打下了基础。日本人将美国经验学到手后也成为经济强国。”
▲斯隆登上《时代》杂志封面
在斯隆带领下，通用汽车走出低谷，并成功实现“柔”管理：新财务审计制度，让公司得以监控各个环节，拨款和库存都有据可依；新的运营策略，能根据销量动态调整库存，提升资产使用率和周转率，合理控制成本，保证盈利。
斯隆因此成为汽车发展史上的传奇人物。
他后来回忆道，在后来的1929年“大萧条”时期，通用汽车能从容应对，要归功于它已学会了迅速反应，“这可能就是我们的财务控制和运营控制带来的最大回报吧”。
【绝地反击】
斯隆对汽车市场极高的敏感度和深刻的理解力，可能是对手永远都无法企及的。
曾经，福特“低价位的基本交通功能”的理念简直战无不胜，但T型车再怎么风靡，斯隆也不认为“拥有一辆交通工具”就是客户需求的全部。
如他所料，1925年之后，人们都想拥有功能和质量更好的汽车，多样的大众市场已经到来。
对于市场需求的变化，顽固的老福特却浑然不觉，依然沉醉在T型车的辉煌中。这给对手留出了巨大的发展空间，通用汽车几年间迅速崛起。
1921-1923年间，斯隆开始精心布局细分市场，发起“多品牌战役”，按照不同价格区间，推出五大品牌、六种车型，价格由低到高依次为：雪佛兰、奥克兰、别克4系、别克6系、奥斯莫比、凯迪拉克。
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