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市场分析报告怎么写(分析报告)
产品线,市场,业务市场分析报告怎么写(分析报告)
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
波特五力分析模型常常用于竞争分析，通过分析五个方面，可以确定出行业中的机会和威胁，以及竞争对手的优势和劣势。
对于主要的竞争对手，需要出具专门的调研报告，并定期更新内容。
竞争分析需要大量的情报信息，并采用专业的数据分析工具，由专门的团队来开展这项工作，这样才能保证分析的效果。
有些企业可能已经成为行业的龙头，那该如何进行竞争分析呢？
这里推荐以下 3 种办法：
1）以自身为对手，研究如何打败自己
以华为为例，其手机部门成立的蓝军团队是一支专门与华为手机为“敌”的队伍，他们每天站在用户立场，拿着放大镜去查找华为手机里可能存在的任何瑕疵。
2）深入研究第二、第三，关注他们的超越策略
企业成立情报部，时刻关注行业的第二、第三在做什么。
他们是如何研究我们的，他们的超越策略是什么，行业内是否还有新的强有力的进入者？
3）从其他行业和领域寻找灵感
关注其他行业的领先公司怎么做，向行业外的标杆企业学习。
例如，很多企业去华为参观学习，都是通过向标杆学习，寻找提升自身核心竞争力的方法。
3. 对公司自身的分析对公司进行分析时，需要着重概述产品线情况，从所收集到的信息可以知晓公司目前的优劣势。
主要关注于以下 4 个方面：
1）本年度和三年目标
根据使命和目标阶段所定义的本年度和未来 3 年目标仍然适用，必要的话可以更新，同时需要指出最重要的目标。
2）财务状况
通常使用收入和营业利润来衡量财务表现，也可使用其他的衡量方法，例如，财务比率（开发费用/收入、毛利率）。
3）产品生命周期「PLC」（Product Life Cycle）
PLC 用于突出产品线内各主要产品在市场中的具体情况，不同类型的购买者对产品技术的购买行为有差异，他们会在不同的阶段进入市场。
因此，针对 PLC 各阶段需要不同的策略和反应，并能确定出现或失去的机会。
4）组合：对产品线现有产品组合的基本描述
团队在执行公司分析的时候，需要从核心产品和周边产品包的角度来考虑组合。
核心产品通常是指那些由开发人员开发出来的，有非常重要特和功能的产品。
然而，帕累托效应的适应表明：80％ 的客户效益是通过提供效益成本的 20％ 来取得的，而且这些效益一般是出现在周边产品包中。
产品是满足需求的交付物的总和，包括有形部分和无形部分。
一般情况下，周边产品包括服务产品包和无形产品包：
服务产品包指售前和售后服务、设计、交货、建议、财务、担保、保修等；无形产品包指公司形象、质量情况、声誉、组织等。一个完整的产品包本身就是一组潜在利益，完整的产品包就是核心产品、服务，以及无形的效益所代表的因素的总和。
来源：IPD重构产品研发
公司分析中需要涉及的主要问题：
对自身产品包/解决方案的分析：
对自身业务的概要总结：
4. 市场分析市场分析用于确定市场的驱动力、主要趋势，以及旨在满足的客户需求和需要。
市场分析的关注点包括：
整个市场规模；市场增长和趋势；特点和拓展：从产品、渠道、客户、沟通和行业的角度；客户细分市场/需求；购买者行为；价值网等。市场分析中应涉及的主要问题有：
5. 市场评估输出（SWOT 分析）1）对优势和劣势的分析（SW）
通过收集信息和对信息进行分析，团队便可以评估产品线优劣势了。
团队应该能够根据竞争和公司分析确定主要的优劣势，优劣势分析应针对各主要竞争对手进行。
不要将一个普通的表现或能力优势添加到一个表现突出的优势列表中，同时这个阶段中的 SW 分析倾向于定分析，后续组合分析步骤会给优劣势分析添加定量的内容
团队可以从以下方面考虑优势和劣势：
一旦列举出了优劣势，下一步便是根据对客户的重要进行优先排序。
描绘出优劣势与客户重要矩阵后，团队可以重点指出对客户而言比较重要的优势作为优势点。
对于那些对客户而言比较重要的劣势点，团队需确定出补救的方法。
这些优势点和补救方法会成为以后设计行动计划的依据，而且也是以后组成业务计划的基础材料。
2）对机会和威胁分析（OT）
根据外部分析（环境、市场和竞争分析）所获得的信息，团队能够确定产品线所面
临的机会和威胁，以及影响业务的主要因素。
和优劣势一样，团队需要对机会和威胁进行优先排序，主要根据对产品线的潜在业务影响和这些机会和威胁出现的可能优先排序机会和威胁。
最重要的是要确定出现可能较大，而且对产品线影响较大的机会和威胁。
列出重要的趋势或事件，填入下面分析表格。
有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。
识别主要的机会和威胁：
根据机会和威胁，团队需要进行如下考虑：
产品线目前目标是否合适；形成市场和竞争产品的主要驱动力；对应于产品线目前和今后三年差异化优势的主要机会点；在选定的机会领域，产品线所面临的威胁；市场上想要去争取的领域，并简述原因。通过以上考虑可以得出有关未来几年主要市场驱动力器的一些新见解，团队根据这些主要市场驱动力给出一些近期设想，需要制定出计划来响应这些设想。
对这些设想的响应就成了制定业务计划的基础材料，这个步骤可能会反映出目前业务方向中的严重缺陷，团队应根据所收集到的信息和分析对使命和目标进行重新考虑。
团队应在执行市场管理流程的过程中收集有关这些缺陷的细节情况，并解决这些缺陷。
涉及到的主要问题有：
使命和目标是否适合于将来的成功？
完整吗？有挑战和积极？清晰描述完成后会取得的变化？将要形成的价值和控制点？渴望获取高过以往成就的成绩？业务的竞争力如何？
我们的机会和威胁点是否让人振奋？我们 3 到 5 年的竞争定位是否清晰，吸引力如何？我们是否考虑过新成果在市场上的影响？3）进行 SWOT 综合分析
以卫 Sir 在产品规划文章（《天道》养成记：丁元英是如何做产品规划的？）中的示例：
进行 SWOT 分析后，就需要绘制市场地图。
6. 市场评估输出（市场地图）所谓市场地图，就是对产品线所面对的市场进行扫描，形成关于市场交易行为的可视化地图，地图中包含“谁购买”“通过什么渠道购买”“买什么”，以及它们之间的行为关系。
市场地图定义了市场动力，以及制造商与最终用户间的价值链，并考虑了市场上所发现的各种购买机制，也包括了与分销渠道和影响者有关的内容。
在绘制市场地图时，企业应从目前行业的业务和市场情况出发，考虑未来发展方向，地图内容包括但不限于产品包、客户群、自身和行业竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。
最少选择 3 个竞争对手或标杆企业，市场地图主要用于进行产品线的市场细分和业务设计，如客户选择设计、利润模式设计、战略控制点设计、经营范围设计。
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