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傅军个人简历(资料简介及图片)
品牌,新华联,企业傅军个人简历(资料简介及图片)
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
公司的核心领导者傅军一向高风亮节，率先垂范，以强烈的事业心、敬业心、进取心和报国心感染员工，以非凡的经营气魄和杰出的领导才能吸引员工，引导他们全力以赴地实现企业的崇高目标，快速创造财富，忠诚奉献社会，不断推动进步。
在12年的发展历程中，傅军董事长一向恪守诚信经商的原则，把“诚信为魂，做生意就是做人”作为企业的核心理念；重视危机管理，使每一项投资都能赢利，几乎没有遇到什么重大危机；注重人际沟通，使关系营销成为企业制胜的一大法宝；“努力让顾客感动”，追求企业效益最优化；重视战略规划，力争2010年使企业营业收入达到100亿元、拥有3―5家上市公司。他在以新华联为舞台培养一批批优秀职业经理人的同时，还以高度的社会责任感大声疾呼：中国的强盛需要更多的纳税人，需要更多的不断创造财富的优秀企业家和职业经理人。
傅军 - 员工眼中的傅军
也许是因为湖湘文化浸润得太深，傅军身上所彰显的湘人性格是那么鲜明而富有魅力。他喜欢大碗喝酒、大块吃肉，豪爽率真，对朋友讲义气，“宁愿伤身体，不愿伤感情”；他在仕途正旺的时候毅然弃政从商，如同呵护婴儿一样把新华联一手拉扯大，即使每天工作13个小时以上也乐此不疲。傅军不尚空谈，不图虚名，一向把做大企业当作最大的政治，对员工对社会有着一种强烈的责任感。在他的眼里，似乎没有什么困难不可以克服。
对待事业，傅总是乐观主义者；经营企业，他是现实主义者。他富有新意而充满激情的工作报告，常常使退缩者重新燃起希望之火，使进取者更加热血沸腾。他犀利的目光，不仅敏锐地洞察着中国政治的走向和世界经济的大势，也机警地捕捉着管理细节的瑕疵和员工内心的冷暖。他有时很“吝啬”，不该拿的钱他要求员工“一分钱也不能拿”；他有时很大方，“即使一个金娃娃也要让有贡献的员工抱回去”。他倡导“制度第一、权力第二”，严格的自律和模范的表率让员工望而生畏。他用睿智、执着、奉献和情感，娴熟地统领着新华联激情团队，打造了一系列行业内知名品牌，也培养了一批优秀的职业经理人。如今，他为别人活着，新华联事业就是他的生命，员工的快乐就是他的快乐。下属们称他作“老板”，不仅仅因他是企业最大的投资人、最高的领导者，更因他是一个值得托付命运和前途的诚信之人、经营高手。
傅军 - 希望能将品牌做成蓝海的一个市场
傅军(博莱得曼(北京)科技发展有限公司董事长)：很多企业会把它的一些广告语，比如像IBM，因为已经注册了，就必定要受到保护，其实中国很多也在做这个，随时都在增强。刚才也说到了我算是找到组织了，因为我之前一直在南方，在深圳呆了十几年，去年到北京这里来开始跟几个同仁一起在创办公司，到人大算是找到东家了。因为现在没有很多好的品牌代言人，所以这样的话，这个标题我看到还是比较有感触，因为我们的背景在我们的品牌里面有一个方法，我们这个方法中不仅仅认为这个品牌，以前中国对品牌的认识也是一步步在推进，以前可能认为品牌、产品，甚至都有点搞不清楚，现在基本上认为品牌不单单是一个产品，品牌应该是整个消费者对于你这个企业，你这个公司企业的总和的一种前进，我们现在不仅仅这个企业拥有品牌，实际上你的消费者也拥有这个品牌，品牌就变成了一个信仰体系，如果中外的一个企业承认这个商标，比如讲爱国者，如果有一个你的用户特别喜欢爱国者，买爱国者的MP3和数码相机，你认为他也许可能比你的一个员工更加的拥抱你这个产品，拥抱爱国者，是不是我们就可以认为他也拥有我们爱国者的品牌？所以就是说品牌是一个信仰体系。李宇春的那些玉米肯定拥有李宇春这个品牌。事实上现在从品牌来讲，我们以前中国可能在这一块的认识，从以前的标王大量的做广告，到现在大家慢慢的可能有很多的思考。
现在来讲我自己的背景我是在华为做了十年，我原来是华为的新闻发言人，所以我刚才看这本书还有当时我的发言，所以也比较理解这个东西，华为事实上在知识产权方面比品牌方面做的好。大概96年华为就有知识产权部门，但是华为到2005年才成立产权部，华为有一个理念叫做技术和市场是两大发动机，两大引擎，两大推动力，到05年我们才说品牌也要成为它的第三大引擎和推动力。当它走到国际市场的时候，你不能光靠你的技术，你可能要靠品牌，品牌在这些企业是一个B2B的形式，同样在这个市场里面可以起到很好的作用，最起码有两个作用，能够降低国外的这些运营商使用你的门槛，有一些企业被叫做CTO杀手。就是如果这个CTO决策我买了某一个公司的产品，结果这个公司的产品出了问题，我这个CTO就要下课，这就叫做CTO杀手。同样在业界有一句话，没有哪一个CTO会买美国的，比如说思科的产品会下课，就是它的产品如果出了问题，思科的产品都出问题了，那没办法了，其他的肯定会出问题。但是当你的品牌不够强的时候，人家的决策者购买你的产品的时候，就会冒着巨大的风险，现在我就用着你的便宜一点，但是最后出问题，可能这是你决策的问题。
第二点就是品牌可以带来巨大的溢价，也可以获得比较高的溢价。所以在05年的时候华为跟很多的品牌顾问公司合作，我们当时跟世界级的品牌顾问公司在合作，去年4月份我离开华为，在那里呆了11年，到北京来我做品牌顾问公司，我们当时想确实品牌是我们中国企业的缺失，包括这里面我们跟思科打官司的案例，能够跟更多的企业分享这些东西。说起来也很有意思，我们第一单客户是一个珠海的企业，它当时跟日本的爱普生打一个官司，就是因为我们跟思科的这些经验，我们在美国帮助他，还有在国内也帮助他。所以刚才我也讲到了品牌战略和知识产权的关系，从实物的角度来讲，不是从理论上，在知识产权方面很多实物对你的品牌也有很大的帮助。华为到最后打完官司有一句话就是用思科方法来做一个大广告，其实就是打完这个官司以后，华为从中国变成了一个被思科惧怕的公司，包括《财富》等等大量的记者来找我，讲我们华为的故事。所以在这个方面就是知识产权方面的一个纠纷，而不是说造成企业策略的推广。
另外一个方面我想再谈一点，我刚才讲到了品牌的理论体系，或者我们现在的方法论跟大家分享。我们把品牌看作是一个信仰体系的话，大家都知道可口可乐，当然可口可乐多少年也是品牌法才批，目前来讲世界一百强的企业也许没有中国，它可能拥有太大的消费人群，消费基数。同时大家也可以看到星巴克，或者Google，它在短短的几年时间里面形成这么大的规模，我们在这个品牌方面有没有什么东西，以前讲做广告可以做品牌，有的不做广告它的品牌也不错，我们觉得品牌有哪些东西是它们的基本的要素，刚才我们朱总也讲了很多的要素，为我们解读了品牌的要素。我们认为很多成功的品牌有七个成功的要素，我们叫做品牌密码。
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