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杨元庆资料简介(个人简历及图片)
联想集团,业务,中国杨元庆资料简介(个人简历及图片)
发布时间:2016-12-08加入收藏来源:互联网点击:
杨元庆 - 逆水行船
在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中,从2001年到2003年,联想一度跨出符合其身份的几大步,虽然无法在三年规划中迅速结果,却是在广泛借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步,对联想今后的发
展不可或缺,2001年接手联想之初,杨元庆就曾走访20余个国际企业,并现学现卖,将心得融入当时的三年规划之中。联想在2002年12月份推出以“LegendWorld”命名的技术大会,杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略,为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准,当“闪联”成立之后,所有的风吹草动几乎都来自联想。将中国电信拉入联盟阵营之后,联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量,最终使“关联协议”上升为国家标准。为了不让三年之后,人们提起联想时只是想到PC,也为了将联想打造成三星那样成功的企业,杨元庆三年来在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后,通过收购或者控股,分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量,联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。从1992年起,联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司,但远没有涉及国际化问题,2003年4月借助lenovo换标之际,杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。 对于杨元庆来说,真正的难题在于怎样将这套战略执行到底,从成为媒体关注人物之后,杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体,最后通过服务形成一套综合的市场解决方案,这种整合,与其说考验着联想的研发能力与执行能力,不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。
2004年以来,关于联想业绩的批评不绝于耳,原因是联想的营业额在200亿港元处止步,没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态,遭遇了成长过程中的天花板。杨元庆在写给员工的信中,措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好,为什么联想失去了激情,失去了如狼似虎的野心?”同时还总结了自己领导的这三年来的不足,“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于造成联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化),还是纵向发展(国际化),对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化,先说二元化。当业务从一元变成二元,就是一个复杂的过程,其中能让联想学会如何移植核心竞争力,如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化,难度就更大,但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话,就不是能否做成国际品牌的问题,而是能否生存的问题。对联想而言,在发展不同阶段中有时候能够坚守就是一种不易,不管怎样现在给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早,没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐,那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。
杨元庆 - 老师评价
有人说了解一个人,只要了解他的朋友;了解一个企业,只要了解他的老板是如何评价他的员工。你想了解联想吗?那就请你听听联想的创始人、联想控股主席柳传志是如何评价他的员工、特别是如何评价他亲手培养的CEO杨元庆的。2003年12月18日,联想在香港举行的圣诞晚宴上,面对近千名中外来宾,柳传志登台演讲声如洪钟,情满香江。他的神态就像旧式的老东家,一脸的真诚,一脸的感激。他的讲话除了例行的感谢来宾外,还有一席对杨元庆的评价,让在场所有的人都受到了感动。他说:“在我的心中, 胡锦涛、温家宝受到尊敬,杨元庆同样受到尊敬,因为他们都是敢于高举大旗,迎接困难,不屈不挠,奋勇向前的人。”。“我是喜欢迎接困难的人,一遇到挑战就兴奋,杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势,反复研讨制定中期发展战略。看着他们饱含激情的工作,我对我的年青同事们充满了尊敬。我们交给他们的只是一个事业的开头,他们接过的更多的是困难。” 靠自身不懈努力,从无到有、从小到大,仅用十几年的时间就把联想做成当今中国IT龙头企业的柳传志�D�D中国IT界当之无愧的教父,竟把自己的员工和党和国家主要领导人放在一起比较;同时,公开承认自己不如他们,实属难能可贵。虚怀若谷,宽容似海,待人以诚,坦荡如斯。让我这个从业20年的“老新闻”的心灵,受到了深深的震撼。难怪当时台下就有人窃窃私语:如果柳传志这样评价我,就是再苦再累我都心甘情愿。难怪,当杨元庆来到我面前碰杯时,在他那张年轻的脸上,除了疲惫以外,我看到更多的是,士为知己者死的坚毅和信心。难怪抽奖时,当台湾技嘉老板有幸抽到了一个特等奖(价值近30000元的多媒体数字电脑),主动要求再抽一次,一定要把这个奖让给别人(台湾人是很讲究运气的,这种难得的运气被视为是一年好兆头的开始)。可见还有多少技嘉和联想已经超越了简单的商业往来,升华为至交。这正是柳传志和联想之魅力所在。望望台上鬓发霜染的柳传志,再望望台下一张张激情洋溢的脸,我突然想到,就在前不久,柳传志在他父亲的葬礼上,追忆慈父以诚信教子时泣不成声的情景,让我对中国企业家有了更深层次的理解和敬仰。如果说一个企业的品格是老板品格的再现;如果说,诚信铸造了今日联想的辉煌,那么,宽以待人、严于律己的柳传志一定会把联想带向更绚丽的巅峰。杨元庆 - 百炼成钢
2004年12月8日,联想收购了IBM的个人计算机业务,与此同时联想创始人柳传志把新联想的重担完全交给了当时刚刚40岁的“少帅”杨元庆。半年多的时间过去了,2005年8月10日,新联想公布合并后的首个财报:净利润3.57亿港元,同比增长6%,集团营业额比去年同期增长234%,达196亿港元,原本亏损的IBMPC部门实现盈利。简单的一串数字向世人说明,在杨元庆的领导下,新联想已经有了一个好的开始。不是公司资深科学家,也不是联想创业元老,内敛而稳健的“少帅”杨元庆,从柳传志手中接过了联想大旗,也背负起了联想未来兴衰的责任。外表文静的杨元庆,内心有着和柳传志一样的坚定、执着与刚强。过去, 他带领联想PC成就了“中国第一”,将来,他能否带领新联想成为“全球第一”? 入门三年默默无闻。1988年5月,联想第一次公开招聘员工。在来自全国的500个应聘者中,杨元庆和神州数码老总郭为都是这次被录用的58名员工之一,不过,郭为一进公司就被任命为公关部经理,而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。杨元庆入联想后的第一份工作让他尝到了失败的滋味。他为公司起草的一份代理IBMPC的投标书报价比别人的高了一倍,生意自然泡汤。这让他体会到了“价格的力量”。三年后杨元庆有了机会。1992年4月20日,柳传志宣布任命杨元庆成为公司CAD部(计算机辅助设备部)总经理。“代理”让他一鸣惊人,联想CAD部代理销售的是惠普公司的绘图仪。这时惠普第一个在计算机领域把“分销”的概念带给了中国的商家。杨元庆第一次接触到这一概念并迅速被迷住了。当时,杨元庆带领着一小队人马来到中关村十字路口,朝着东南西北四个方向,说声“一、二、三”,然后分头奔向各自的目标,看见一家卖电脑的商店,就赶紧递上联想的名片,告诉人家自己手上有多好的东西,解释什么叫“代理”。当年,联想CAD部门销售业绩增加了一倍。两年后,杨元庆离开CAD部时,它的销售额从3000万元增加到了3亿元。1994年3月19日,联想成立微机事业部,有“出国深造”念头的杨元庆硬被柳传志劝住了,柳传志要杨元庆负责联想微机事业部,并把相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权全部交给了他。“当年想出国留学没去成,现在成了洋插队。”十多年后杨元庆以新联想公司董事局主席的身份举家迁到了美国,感慨之余,他依然觉得现在是去“深造”,觉得自己对于国际业务的经验还不太足。下一篇:返回列表
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