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银行如何进行日常管理呢？

银行,工作,表单银行如何进行日常管理呢？

发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

（三）假期规定。

1、工作人员应享有的假期，包括婚、丧假，生育假，国家规定假。在应享有的假期内，除另有规定外，假期内工资照发。

（1）婚、丧假。工作人员持有结婚证，经批准给予婚假7天；符合晚婚条件的(男25周岁，女23周岁)可享受婚假15天。工作人员直系亲属（父母、夫妻、子女、养父母、养子女）死亡时，经批准，给予丧假5天。工作人员的公婆或岳父母死亡时，也可给予丧假5天。在外地办丧事的，可另给往返程假，婚、丧假含公休日、节假日。

（2）生育假及节育手术常规假。本单位女职工生育假为120天；难产假为130天；在产假期间领取独生子女证的多加20天假。女职工怀孕不满4个月流产的，根据医院或医疗保险机构的证明，准予15天的产假；怀孕四个月以上流产的，给予30天产假。

（3）国家规定假。国家规定假包括法定节假日和双休日。法定假日为：元旦、五一、清明、端午、中秋各1天；国庆和春节各3天。双休日为：每周星期六和星期日。基层网点因营业需要不能正常休假的，可以实行轮休制度。

2、工作人员有事或因病不能坚持正常工作时，可以请事假、病假，因工负伤可以休公伤假。

（1）工伤假。经有关部门认定、上级及社领导批准，工作人员因公负伤需要休息时，办理公休手续，可休工伤假，养伤休息期间，工资照发。

（2）事假。工作人员因私事需要本人处理时，必须履行请假手续。当年事假累计超过本人应享受公休假天数的，按超过天数扣减折算后的日工资。

（3）病假。工作人员因病需要治疗修养的，应办理请假手续，经批准后，方可按病假对待。因病休息超过3天的，要持有医疗机构的病情证明或诊断建议书。①病假累计不超一个月的，可发全额工资；②病假超过一个月不满二个月的，工作年限不满10年的，发给原工资的90%，工作年限满10年及以上的，发给原工资的95%；③病假超过三个月的，工作年限不满10年的，发给原工资的80%；工作年限满10年及以上的，发给原工资的85%。④病假超过六个月的，只发基本工资，停发绩效工资。

回答于 2019-09-11 08:43:50

1、做好储蓄资金管理；2、做好储户储蓄服务；多从用户的体验出发，给储户当好储蓄管家，尽可能做到保值和升值！

回答于 2019-09-11 08:43:50

一、管理客户经理队伍的重点 面对客户经理队伍，尤其是经常跑外的对公业务、个人贷款业务的客户经理，支行行长在管理过程中重点是过程还是结果，这点非常值得探讨。 【案例】 焦行长的困惑 有一家银行原先从事物流行业，转型时间不久，处在起步期，新建了很多分支网点。其中一个网点所在商圈的用户非常分散，有住户、有单位、还有相应的市场，所以该行行长焦行长要求客户经理不是待着等客户上门，而要主动出击，去做小区的营销、农贸市场的营销和单位的营销，扩大网点的知名度。 在客户经理管理方面，焦行长有一些困惑：管理客户经理的重点应该放在过程还是结果？是否应该干脆管理结果，不理会过程？他认为“管过程”就是每天开会，盯着客户经理拜访了几个客户、打了多少个电话、做了哪些具体动作，而“管结果”就是说客户经理早上可以不上班，晚上也可以不开会，只要月底业绩能够达成就可以。 通过对案例进行分析，最终可以形成图1，其中描述了不同支行行长在管理客户经理队伍时的极端现象。将四个方向组合，就产生了管理客户经理队伍重点的四种情形。图1 管理客户经理的重点及效果 1.既重过程，又重结果 处在图1右上角位置的支行行长，特点是既注重过程，又注重结果，在打造营销队伍方面一定能够实现比较好的状态，可以总结为“持续增长”。 2.注重过程，不重结果 处在图1左上角位置的支行行长，特点是注重过程，不太注重结果，他们打造营销队伍的效果可以总结为“坚实筑底”。 【案例】 不管结果的行长 一位支行行长下达各种任务指标后，对客户经理说：“分行下达的这些指标，你们说说能做多少？”接着有两三个客户经理纷纷表示揽存能做多少、放贷能做多少、各种中间业务能做多少等，行长把这三个人的数据相加后，发现离分行下达的任务还有一定的距离。但是这位行长不太在意，他说：“有距离没关系，我不管你们最终承诺的结果，我只关注你们每天做什么。我对你们的要求就是，每天必须对所做的事情有总结、每周必须有回顾、每个月必须有进步，把自己制定的任务指标完成。 案例中的行长非常注重过程，相对看淡结果。网点近期的业绩可能不明显，但是随着对过程管理的加强、能力技巧和销售人员心态的锤炼，慢慢就会有一种“夯实”的感觉，未来业绩会逐步成长。 3.只重结果，不重过程 现实工作中，很多支行行长或者网点主管只看重结果，不看重过程。例如，支行行长开会时经常要求客户经理，只要能给银行揽过大量存款就行，每天睡大觉都不会理睬。这样的银行有一个特点——“宽幅震荡”。 所谓“宽幅震荡”，就是每个月的任务指标完成情况是不缺定的。只要支行行长盯得紧，这个月的任务指标就能很快完成；只要行长稍微放松，这个月的任务指标就无法实现。 4.不重过程，不重结果 处在图1左下角位置的支行行长，特点是既不注重过程，又不注重结果，这是最糟糕的一种管理理念。例如，网点主管每天工作不认真，对客户经理的工作不管不问，整个网点业绩非常差，如果这个网点不换主管，最终业绩只能“全线崩盘”。

二、常规管控营销人员的要点 1.工作方向的管控 在营销过程的管理中，首先需要管控客户经理的工作方向是否与网点核心竞争力的定位相匹配。如果完全不相匹配，甚至背道而驰，则需要调整。 2.推展进程的管控 所谓推展进程管控，是在营销过程中对推展进程的方法进行管理控制。例如，客户经理已经拜访了多次大客户，且花费了不少的营销费用，但是效果并不是特别理想，分析造成效果“不理想”的原因的过程就是推展进程，目的是搞清楚客户经理是通过营销步骤逐步推进，还是停留在某一个营销步骤裹足不前。 3.操作流程的管控 所谓操作流程的管控，是指客户经理的具体操作步骤和流程要符合银行的规定，只有这样才能实现最终风险的控制和银行整体的发展。 4.工作品质的管控 所谓管控工作的品质，就是控制写报告的品质、出建议书的品质以及与客户每次沟通的品质。如果品质把握不到位，即使项目成功，客户心里也会留有不满意的成分。 5.工作状态的管控 对于工作状态的管控体现在很多方面，例如迟到早退的情况、平时工作的精神面貌、培训时的参与程度与积极程度、对自我的期望高低等，这些都会直接影响工作状态。

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