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服务和产品的利润空间越来越小,竞争对手太多而且无底线,怎么办?
产品,自己的,标准服务和产品的利润空间越来越小,竞争对手太多而且无底线,怎么办?
发布时间:2016-12-08加入收藏来源:互联网点击:
服务和产品的利润空间越来越小,竞争对手太多而且无底线,怎么办?
回答于 2019-09-11 08:43:50
回答于 2019-09-11 08:43:50
针对这个问题我的理解是越是服务和产品利润空间越来越小,竞争对手太多并且无底线的时候,对于一个运用用户的品牌来说反而是机会和活下来的空间,理由有以下几个问题:
1、对于一个品牌来说,首先要明确自己的核心竞争力是什么?是传统餐饮的那种单纯靠运营产品,还是当下很多最热门的运营品牌,如果一个品牌要活得更好,我觉得那一定不是单纯的运营产品或者运营品牌,而是运营用户,这些企业不死的不二法门。只有有了用户,有了用户对您的认知,再强的对手都没有办法击败您。
2、有了核心的底层逻辑用户这个概念,我们再来深挖运营用户的三个核心要素:产品和味道、营销与宣传,运营和管理,记住我这里说的三个要素没有哪个重要,哪个不重要,几个要素都非常重要。
3、产品和味道,一个品牌一个企业如何根据用户需求,保证和创新产品的特色,特别是产品的爆品打造上,针对整个商圈和竞对如何找到差异化,打造出自己的爆品,让人知道到这里来是吃什么的?在爆品的打造上是否知道如何确定爆品,以后如何打造等等,如何保证门店的产品品质如何标准化,不管是现在的一家店还是将来连锁店,只有标准化才能形成将来的规模化,那么在保证产品的品质时候,首先要明确4个点,1是产品标准的建立,2是产品标准的培训,3是产品标准的执行,4是产品标准的检查。标准建立这个方面每个企业不一样,在培训的时候大多数也会因地制宜,唯独在执行的过程中,往往很多企业没有按照流程去走,比如在执行不好我们是否要去反思第一员工知不知道这些菜品的标准在哪个地方,或者张贴在哪里?第二员工知道这个标准在哪里,但是是否知道标准说的是什么?第三知道标准在哪里,也知道标准说的是什么?但是一定会 按照标准去做吗?这就是重点标准的执行和检查。只有这样才能保证菜品味道;
3、运营和管理,对于一家好的品牌餐厅来说,运营和管理是尤其重要,运营用户就要用产品和服务去感动顾客,产品第2个内容已经说到了,那么对于服务,什么是好服务,好服务的标准是什么?企业有没有一个标准和数据库,比如有的企业好服务的标准就是微笑和速度,有的企业是笑跑答,有的企业是一答二到三解决等等这些,有了这些好服务的标准,如何保证员工能够做到这些好服务,匹配的基础是什么?比如人员训练是否达标,训练后的报考率是多少?通关率是多少?适岗率是多少?训练全部OK之后,员工满意度是多少?是否有企业自身的体检表等等,比如员工吃穿住、员工的工作氛围、员工的收入,公平公正公开的氛围,员工的成长,员工的自我实现等等,顾客满意度如何,在顾客满意度上面,企业的自检机制是否运行,第三方评价,比如美团点评,会员消费后评价,以及暗访,神秘顾客的考评份数,到最后会员消费占比,万人差评率,员工满意度等等,这些都是影响顾客满意度的核心要素;
4、营销与宣传,这是在做好前两个基础的前提下,锦上添花的一件事情;
5、当做好这些三个维度的时候,我们再通过中台的系统工具配合,对用户进行区别对待,差异化服务,让顾客在用餐的过程中能够满足其9大人性中的某一种或者二种,何愁没有生意。
回答于 2019-09-11 08:43:50
怎么办?答案就一个字“跑”,有多快,跑多快
从题干寥寥数字的描述,其实可以猜到题主所从事的行业是一个已经充分竞争的行业,行业进入壁垒极低,面对一个硝烟四起,竞争对手之间残酷绞杀的市场,还能怎么办?办法就一个--撒丫子“跑”呀
OK,既然决定要跑,那么问题就来了,往哪里跑?怎么跑?
往哪里跑?
像个无头苍蝇,败军之将瞎跑乱撞,连滚带爬的跑肯定不行,必须先看准形势,选准方向再跑。
一、换个赛道。既然整个行业利润越来越低,竞争对手无底线,杀敌一千自损八百,留下恋战的机会成本太高,那么可以考虑彻底脱离战场。
IBM原来是笔记本的龙头老大,但是随着行业竞争者尤其是来自中国的竞争者越来越多,笔记本的利润越来越低,IBM主动放弃了笔记本业务,将笔记本业务品牌、技术、渠道全卖了,退出得干干净净。
又例如我家楼下的小卖部,面对街上越来越多的连锁品牌便利店的竞争,小卖部老板直接把小卖部关了,改行做早餐,日子过得也还不错。
既然打不过,就跑,留的青山在,不怕没柴烧。
怎么跑
二、冷静观察行业的发展趋势,站在一个更宏观的角度审视整个产业链,从产业链的高度寻找跑的方向。
1.向前跑(从生产制造,向渠道和销售终端跑),国内一些手机厂家,都自己铺设直营店,自建销售渠道,不仅仅限于生产环节,把最快产生现金流的终端也抓在手里。
2.向后跑(从生产制造环节往设计研发或核心技术方向跑),最近风头浪尖的华为应该就是基于产业链升级转型的典型例子,还有掌握核心技术的格力空调,都是从单纯的制造业向上游核心设计创新环节转型。
3.向左跑、向右跑(更多的产品线,增加服务品类)。我家对面的老刘东北餐厅为了应对各种快餐的竞争,不断的更新菜式,投入重金重新装修门面,服务员还要用二人转的形式给客人报菜。
不管怎么跑,反正是往产业链中竞争相对薄弱、利润丰厚、自己的资源和能力有优势的方向跑。
最后要注意的:君子不立危墙之下,商场如战场,既然打不过恋战的意义不大,就要跑。不管往哪里跑怎么跑,一旦选定了方向,就要头也不回地跑,绝不能拖泥带水。犹豫不决患得患失,是兵家大忌。
回答于 2019-09-11 08:43:50
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