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管理者如果管理的温和会没威信，严格就被员工疏远，该如何平衡？
管理者,员工,下属管理者如果管理的温和会没威信，严格就被员工疏远，该如何平衡？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
A.保障工作协同的顺畅
何为工作协同？就是企业之中的组织、人员在所有工作中的协调与配合。工作协同包括组织协同与人员协同。
一个员工或者一个团队的员工，要想顺利开展工作，除了基本的规则流程以外，就是彼此之间的互动与配合。怎样才能够配合好？怎样才能够有最小的矛盾、最大的默契？这是管理的事情，也是管理者要做的事情。
B.保障信息的对称与透明
工作中，人与人之间的矛盾、误解与偏见，很多时候都来自于信息的不对称、不透明。而信息的流动，除了基本的流程因素外，就是管理者的枢纽作用。
管理者要做到两点：
其一，保证自己说实话，把员工应知的信息如实告诉员工。
一些管理者扭曲事实或者添油加醋，都会造成没有必要的误会与矛盾，自己也得不到员工的尊重。
其二，是保证信息传递及时与完整。
在企业与员工之间的信息沟通中，管理者的站位、管理者信息的传递技巧与内容、管理者信息传递的及时性与完整性、准确性，都直接影响到团队运行的效率，影响到每一位员工的心态。
小结：管理不是管理者的权力对象，管理者要想做好管理，不是强调自己的威信或者员工的亲近，而是致力于有利于工作的环境塑造、有力于体验的体系打造、有利于高效秩序的局面改造。员工工作体验度提升、对企业认同感增强、工作中的凝聚力增加、内耗减少，自然对管理者形成普遍性认可与尊重。片面强调自己的权利定位，脱离根本的管理需求，都会适得其反，无论如何拿捏都把握不住行为的尺度。
上面强调了管理特征的理解，但是管理者毕竟要进行实际具体的工作与活动。到底哪些因素影响其尺度的把握呢？只有知道问题出在哪里，才可以针对性解决。
对管理尺度把握的影响，主要有两个基本方面。其一，是管理者个人；其二，则是所在的职场环境。
1.管理者个人理解水平决定管理的尺度
不同的管理者，因为阅历、体会、认知、思维等方面各不相同，导致其对管理与工作的理解不同。不同的理解代表不同的思维与价值倾向，使得管理者在面对特定人员或者特定问题的时候，呈现出不同的行为力度。
A.管理者对于管理的认同感
管理者对于管理理解的基础，并不是管理的内容，而是是不是认同管理。
如果一个人，身处管理的职位，但不喜欢管理或者不认同特定管理内容，其个人就很少以管理者的身份呈现在他人面前，而是以专业、参与者或者伙伴的形式出现，其个人对于威信、人际等等就不敏感，甚至带头排斥管理；如果一个人身处管理的位置，对管理极其认同，就会不断给自己各方面打上管理或者管理者的烙印，甚至不断在心理上暗示自己，强化自己的所有行为“管理化”。
对管理没有感觉，其行为尺度就会更加随性；对管理太有感觉，其个人行为则会形成一定程度的扭曲。管理的认同程度，决定着个人对于管理尺度的在意程度与拿捏程度，从职场实际来看，对于管理尺寸的拿捏程度与管理的实际效果之间并没有直接的因果关系。这是我上面所说的管理特征造成的。
B.个人对于规则的理解
管理规则，不仅指管理的制度与要求，还包括管理过程中应当遵守的一些基本原则与条件。不同的管理者，因为个人管理理解、工作阅历、实践知识等方面的不同，对于管理及其规则的理解差异也很大。
不同管理规则的理解，决定着个人管理过程中的尺度拿捏不同。野蛮式管理者，强调自己的要求与目的，忽略其他因素，要么粗枝大叶，要么粗暴要求；精细化管理者，注意所有的过程与细节，要么有条不紊，要么事无巨细。两者给员工的印象与体验差别是非常大的，都是所谓管理尺度拿捏的结果。
但需要强调的是，管理者的行为尺度有不同，但绝大多数并不是以尺度把握为行为前提。
2.管理者的个人能力决定管理的尺度
管理者也是员工，也是劳动者。其能力与其他员工一样，包括专业技能、沟通技能、思维认知技能、学习技能等等。尽管是管理者，他们的能力一样参差不齐，甚至在一些方面还不如自己的下属。管理者的能力水平与结构决定着其在管理中的操作尺度。
A.能力影响个人管理风格
不同的管理者风格不同，而与风格相关的有两大因素。其一，是因为教育、生活、工作等不同阅历形成的不同性格；其二，是个人在特定领域的专业水平。
性格温和的人，其管理风格也相对温和，性格强势的人，其管理风格也相对强势；专业水平高的人，其对下属的期望值也高，专业水平低的人，其对下属的期望值就低一些。
如果谈到管理的尺度，性格上的影响是相似性，即性格与管理风格相似，而能力上则强调弥补性，能力越差的管理者尺度要求越大。
B.不同的能力塑造不同的个人影响力
所谓个人影响力，这里是指管理者言行在团队中的影响程度与影响性质。能力强的管理者，其解决问题的能力较强，其与员工的互动效果较好，能够帮助员工解决更多的问题，个人正面影响力较大；能力差的管理者，其解决问题的能力较差，与员工互动效果一般，很多问题靠员工自己解决，个人正面影响力小，负面影响力大。
正面影响力越大，管理的尺度空间越大，管理尺度相对较小；负面影响力越大，管理的尺度空间越小，管理尺度相对较大。
3.企业的执行文化影响管理者的行为尺度
企业的执行文化，是指为了实现全局目标，在价值评判、行为导向和管理风格上进行的统一性习惯要求。这种要求是企业环境的组成部分，更是管理者无法逃避的“硬性规定”。
A.公司管理的价值倾向
一个公司，不论其采用怎样的组织形式，不论其遵循怎样的管理模式，其核心的价值倾向才是根本性的。公司管理的价值倾向包括三部分：
其一，是公司管理的原则。解决为什么管理的问题。
其二，是公司管理的风格。解决怎样管理的问题。
其三，是公司管理的标准。解决管理尺度的问题。
公司，或者说公司决策者，关于管理的价值倾向直接决定了其对于管理者甄选的标准与基本行为风格要求，奠定了公司整体管理尺度把握的根本性基础。在这种情况下，一些管理者必须调整自己的行为尺度以满足公司的需求（比如，一些公司的管理者由文质彬彬转变为爆粗口骂人）。
B.员工整体执行素养
执行素养，是基于企业的执行要求，在实际工作中体现出来的理解认同、自觉主动以及相同配合的职业素养。一个公司，管理者的行为尺度与全体员工的执行素养有关。
如果全体员工的执行素养较高，管理者就会“省心”，管理尺度会比较小；而如果全体员工的执行素养一般，甚至差强人意，管理者就要“操心”，管理尺度会比较大。员工的执行素养与行业和企业的识人标准有关。
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