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可口可乐咖啡年底上市，会冲击现有的咖啡市场吗？

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发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

问题补充： 最近可口可乐公司宣布要大力进军咖啡领域。公司CEO詹姆斯·昆西说，在今年年底前，他们将在全球超过25个市场推出将咖啡与可乐结合的可口可乐咖啡。这也意味着可口可乐公司首次在在其同名品牌产品线上，增加了即饮咖啡品类。可口可乐咖啡比普通的可口可乐含有更多的咖啡因，目标消费者是那些需要下午提神的员工。詹姆斯·昆西表示，推出咖啡饮料，是可口可乐从汽水公司转型成为综合饮料公司中的一步。除可乐咖啡外，公司还计划今年在欧洲市场试点推出新的功能饮料，进一步扩张旗下的饮料品类。

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

并不会 毕竟可口可乐还是以碳酸饮料市场为主，出咖啡的话也只能说就跟雀巢速溶咖啡一样，喜欢喝咖啡的人还是会去喝现磨的！

回答于 2019-09-11 08:43:50

可口可乐品牌推出咖啡不会成功，为什么？这是典型的品牌延伸。

让我们先看几个品牌延伸失败的案例。

霸王一开始推出洗发水，当时的洗发水市场上强势品牌林立，飘柔定位“柔顺”、潘婷定位“营养”、海飞丝定位“去屑”、夏士莲定位“黑发”，而霸王定位“防脱”，硬是从竞争惨烈的战场上撕开了一条口子，取得令人瞩目的业绩。而后看到凉茶品类非常火，于是推出了霸王牌凉茶，但是消费者喝到嘴里总觉得有股洗发水味道。结果凉茶没做起来，洗发水的销售也受到严重影响。

深圳南方制药厂推出的“三九胃泰”大受市场欢迎，有“胃药之王”的美誉。随后又用三九品牌推出了啤酒。消费者心里就嘀咕了：你让我吃你的药，把胃病治好后再喝你的啤酒，喝坏了胃之后再吃你的药……你在我身上搞循环产业链呢。结果啤酒死掉，胃药市场份额也受到严重影响。

沙市日化推出“活力28”超浓缩洗衣粉，大获成功，市场占有率一度达到80%，这是碧浪、汰渍等大牌都无法企及的成绩。后来，推出了“活力28”瓶装纯净水。消费者不买，但是会拿起来摇晃——看有没有洗衣粉泡泡。

以上三个品牌失败的原因是盲目延伸品牌，违背了顾客认知。

还有些品牌延伸不会明显的违背顾客认知，所以很多企业掉入陷阱而不自知。

索尼、松下、大宇……由于这些品牌在80年代靠质量和精益管理取得了令世人瞩目的成就，且与中国地理位置较近，所以中国一些知名企业大都借鉴了这种模式：海尔品牌有冰箱、洗衣机、彩电、电脑、手机、吸油烟机、燃气灶等产品；长虹品牌有彩电、空调、电池、手机等产品。随着竞争的加剧，这种模式的企业都尝到了苦果：韩国大宇已经倒闭，日本的松下、索尼、日立、富士通等利润率极低，索尼长期在1%——2%徘徊，日立和富士通近十年的利润是负数，海尔的净利润率一直在2%左右。

这些企业为什么热衷于延伸品牌？一个重要的原因就是企业认为可以充分挖掘现有品牌资源，消除消费者认知障碍从而顺利打开市场。这是典型的内部思维，没有站在外部即潜在顾客的立场思考。

定位的含义就是你的品牌要么代表某个品类要么代表品类的某个特性，从而占据潜在顾客心智中一个有利的位置。海尔代表什么？冰箱？洗衣机？彩电？电脑？手机？……当你什么都想代表时，你就什么也代表不了。格力代表什么？大家几乎脱口而出：空调。所以当张瑞敏哀叹海尔的利润比刀刃还薄的时候，格力的净利润率却在12%以上，2016年更是达到了14.56%，市值几乎是海尔的5倍。当然，董大姐用格力品牌做手机做新能源车是作死的节奏，结果不用说，根本做不起来，因为在客户心智中格力就代表空调。

格兰仕代表什么？微波炉，但是格兰仕又推出了空调、冰箱、洗衣机、油烟机、热水器、燃气灶，这些延伸的产品根本做不起来不说，其微波炉市场也大幅丢失。如果它专注于做微波炉，定位为“微波炉领导品牌”，那它的广告语也将牛气冲天：世界微波炉，一半格兰仕！

看官可能会问：品牌延伸在任何情况下都不可行吗？好问题！我们之所以把品牌延伸看做陷阱，而没有绝对的说这种方式不可行，是因为有几种情况需要厘清。

一是短期内可行长期则不可行。特别是大品牌往相近的品类延伸，在短期内往往是有效的。这是因为心智是追求安全的，当顾客还不知道某些品类中的专家品牌时，就会觉得大品牌更有安全感。但时间长了顾客最终会知道专家品牌的存在，并根据经验认为专家品牌比什么都做的品牌更值得信赖。心智追求安全在短期有利于品牌延伸，但在长期却不利于品牌延伸。另外由于心智分类存储，延伸品牌会让顾客心智不知道该把这个品牌放进什么品类中，因而难以稳定占据一个定位，实现心智预售。

二是有种情况是可以做品牌延伸的——强势品类的品牌往弱势品类延伸，所谓弱势品类是指品牌效应不强的品类，即顾客不期望这种产品有品牌，没有品牌也照买不误。比如菠菜、白菜、韭菜等。葵花子是强势品类，顾客购买时会选品牌，南瓜子是弱势品类，“恰恰”品牌就可以延伸到南瓜子。“九强”专业做路桥建设，它延伸做市政工程、道路养护也取得了不错的业绩。

再举个例子，有些季节性很强的产品，比如月饼和粽子，而且它们都是强势品类，也都有专家品牌，这些品牌在非季节的时候完全可以做别的品类。当品牌做强势品类的时候，比如稻香村月饼，月饼的字体要跟品牌名稻香村一样大小，因为在顾客心智中稻香村就代表月饼，月饼就是稻香村。但是稻香村不可能只做月饼，那样过了中秋节它基本就要停产，太不经济了，肯定要在月饼的淡季做其它糕点，其他糕点比如蜜饯的品牌名还要用稻香村，这时该怎么办？

“稻香村”三个字就要变小，把蜜饯这个品类的字体变大。顾客挑选蜜饯时，市场上没有代表品牌，所以看到“稻香村”三个字时会觉得“也可以，稻香村这个牌子我知道。”但是如果将“稻香村”三个字变很大，久而久之，顾客就会产生认知上的混淆：稻香村到底是做月饼的还是做蜜饯的？

当然，即便可以延伸，也千万不能违背顾客心智认知，用卫生巾品牌做餐巾纸是不行的。还要注意控制运营成本，延伸的品类过多，运营管理的复杂度会升高，最终会导致运营成本大幅度增加。

还有一种特殊的情况，就是你的竞争对手都在延伸品牌，且所延伸的品类没有专家品牌，你作为某个品类的领导品牌也可以延伸，而且延伸之后你仍然是领导者。比如耐克本来做运动鞋，后来延伸到帽子、上衣、裤子、袜子等品类，幸运的是它的对手也向他学习，都在做延伸，所以耐克在运动鞋和所延伸的品类中都是领导者。

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