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企业面对经营压力时，可以通过什么策略度过困难时期？

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发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

企业面对经营压力时，可以通过什么策略度过困难时期？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

每个企业内部运营情况都不相同，要想改善状况，必须首先找到引起企业经营困难的经营困难的原因，没有分析没有数据，找不到根本原因，头痛医头，脚痛医脚，到头来，资源投入了，可能病情更加重了，先找到产生困难原因是首要的措施，对症下药才是最佳手段。

企业解决经营困难的措施多重多样，很少有重阳的，很少是单一一个问题，多半是几个问题参杂在一起形成当前局面。下面列举一些手段，供参考。

1.打开市场销路，找到新的营运模式，提高销售规模，消化企业成本费用，边找原因边维持销售，存活最主要。

2.引进新品提高销售毛利产品占比，去除不盈利亏损严重产品，对产品进行筛选替换。

3.降低成本，提高质量，寻找优质供应商，评估当前成本，确定降本目标，提高企业生存能力。

4.对比标杆企业，寻找行业差距，找到不足，改善促进。

5.评估组织人力结构和人员配置，淘汰能力不足主管人员，引进优质主管级别人员，让优秀的人做出优质的活。

6.提高资金变现能力，降低库存，增强企业活力。

7.提高组织运营效率，优化流程，削减不必要流程和组织机构、经营活动等。

以上是经营改善措施的主要部分而已，主要问题还是要当事人去找到主因，才能改善经营困难。

回答于 2019-09-11 08:43:50

一、变革的原则

1.放弃昨天

要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业与做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。

放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，对于无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。

事实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天，始终是非常困难且浪费时间的。

因此，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺、最宝贵的资源和最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。

然而，在做任何与以往稍有不同的事情时，我们总是会遇到意料不到的困难，更不要说创新了。

因此，我们始终需要精明强干和有实践经验的人发挥领导才能。但是，如果这些人执意留住昨天，那么他们就完全无法创造未来。

因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。

在三种情况下，彻底放弃始终是正确的选择：

如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。

如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，已没有任何价值，我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在任何意义。

在第三种情况下，即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就是恰当的选择。

20世纪90年代美国最大的汽车制造企业——通用汽车公司是变革的反面例子。这个组织固守着昨天的成就，却毁掉了它的未来。

每一个美国人都知道，从20世纪70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽车制造企业在美国轿车市场的占有率迅速攀升到30%。

日本企业的市场份额的上升，1/3来自德国大众（Volksvagen）；另外2/3，即20%的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的，该公司的市场份额从50%骤降至30%。

在15年的时间里，通用汽车除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣上的把戏如石沉大海，收效甚微。

随后，即20世纪80年代末期，该公司最终决定用一款称作“土星”（Saturn）牌的新车进行反击。土星车在设计、制造工艺、市场营销、服务和劳工关系上是日本车的翻版，但价格比日本车略贵。

在推向市场时，通用汽车几乎毁了这款车的前景。但由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车，因此土星车刚一上市就轰动一时。

但是，通用汽车以外的所有人几乎都立即认识到，土星车无法与日本车竞争。它的销售额增加的同时，通用汽车的其他品牌的产品（如奥兹莫比尔和别克）的销售量却在下降。

这些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。

随后，通用汽车开始扼杀土星车。通用汽车不再向土星车投入扩大生产的资金，而资金却被用来改进生产奥兹莫比尔和别克的工厂，当然这种做法是徒劳无益的。通用汽车也不再向土星车投入开发新车型的资金，而同样，资金又被用于重新设计奥兹莫比尔和别克。

奥兹莫比尔和别克都没有得到好处，它们仍旧在走下坡路，但是土星车几乎是被毁了。通用汽车和联合汽车工会继续日渐衰落。

2.有组织地改进

变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进。

企业需要系统地和持续不断地实施改进措施。包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等。

同时，企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率：根据日本人的经验，每年改进3%在大多数方面是符合实际的并可以实现的。

然而，要做到持续不断地改进，组织需要做出重大决策。在某个方面，“绩效”是哪些因素构成的？

如果产品的退货率是绩效，一个产品的复杂程度和难度越高，退货率也越高。要将成品的退货率从40%降低到35%，企业需要明显地大幅度改进产品。

对于一家大型商业银行，如果绩效是指“提供更高级的金融产品”，那么银行为了研究客户需要的金融产品、开发产品和培训提供产品的分行工作人员，需要投入大量时间和金钱。

而当银行推出新产品时，客户却很快就流失了。因为银行发现，客户不希望在办理常规业务时排队等待太长时间。

客户认为，额外的“产品”非常有价值，但是他们只是偶尔才需要这些产品。

通过在各方面持续不断地实施改进，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。

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